6) Внедрение

Внедрение управленческого решения является состав­ным элементом процесса решения, поскольку оно требует продолжения интеллектуальных усилий по передаче идей исполнителям.

Первое и самое важное условие для исчерпывающего выполнения управленческого решения — это убежденность исполнителей в его правильности и оптимальности. Ма/о принять решение, важно убедить подчиненных в его целе -сообразности.

одна из весомых стимулов вовлечения подчиненных -в выполнение принятого (выбранного) решения может быть так называемый «эффект сопричастности». Практика по­казывает, ч-п лучше выполняются те решения, в разработ­ке которых участвовали сами исполнители. Это вносит дополнительное творческое начало в решение уже в ходе его исполнения, стимулирует творческую активность под­чиненных (руководителей и рядовых исполнителей).

«Эффект сопричастности» имеет особенное значение в управленческой деятельности региональных и муници­пальных администраций, 'гак как их работа связана с боль­шим числом исполнителей различного уровня, а также с массами населения. Особенностью управленческой деятель­ности этих органов является открытость, а также необхо­димость ее одобрения со стороны населения. Это требует использовать «эффект сопричастности», вовлекая макси­мально возможное число исполнителей в разработку ре­шения и нацеливая их на его творческое выполнение.

Наряду с опорой на мнение коллектива, руководитель в ряде случаев вынужден принимать решение, не согласо­ванное с исполнителями, проявлять волюнтаризм. Это обус­ловлено тем, что коллективная выработка решения зачас­тую требует много времени. Кроме того, ряд решений на­правлен на повышение интенсивности труда исполните­лей, на их принуждение к нежелательным функциям. Важно учитывать и то обстоятельство, что поддержка исполните­лями принятого решения еще не гарантирует его исчерпы­вающего выполнения. Для этого требуется приведение в действие всего механизма управления, особенно его орга­низующей и мотивационной составляющих.

7) Обратная связь

Поскольку процесс принятия и осуществления анали­тического решения протяжен во времени, необходимо по­лучение информации о протекании этого процесса и вне­сение в него определенных корректив. Систематическое пбступление сведений о том, что происходило до и после реализации решения, то есть наличие обратной связи, по­зволяет управляющему скорректировать это решение, уп­редить этим нанесение организации ущерба.

Формы обратной связи могут быть весьма разнообраз­ны. Это — отслеживание реакции исполнителей на приня­тое решение, получение промежуточной информации о про­текании процесса, поступление сведений о форсмажорах и т. п.                                i

8) Анализ постфактум           i;o

.•!(•-.,

Всякая выполненная в соответствии с решением рабо­та должна быть оценена в комплексе (системный подход) с тем, чтобы проанализировать успехи и недостатки, обна­ружить резервы в качестве решения и качестве исполне­ния. Вскрытые резервы становятся исходным материалом для новых (последующих) управленческих решений. Та­кой итоговый (обобщенный) анализ может быть средством проверки правильности корректировок, внесенных управ­ляющим в ходе выполнения ранее принятого решения, то есть представлять собой один из инструментов самоана­лиза.

Анализ постфактум важен для пополнения информа­ционного банка руководителей, для принятия решения на основе суждений, а также для проведения комплексных исследований тенденций и мотиваторов и разработки на этой основе новых аналитических решений.

Таким образом, решение представляет собой многоэтап­ный процесс разработки и осуществления намеченного, ядро и главное содержание управленческой деятельности. Осуществление этого процесса требует от управляющего применения не только личного опыта, коллективного разу­ма, математического аппарата, но также таланта и силь­ных волевых качеств.

Наблюдения показывают, что все же «командорами рождаются», то есть у людей, занимающихся руководящей работой, необходимо присутствие определенных командир­ских талантов, качеств. Это требует осуществления селек­ции управленческих кадров при решении вопросов о выд­вижении, постановки этой работы в региональных адми­нистрациях на систематическую основу.

1.5.4.'Факторы принятия решений

Характерная для региональной организации сложная конфигурация внешних и внутренних межличностных от­ношений обусловливает зависимость принимаемых реше­ний от множества объективных и субъективных факто­ров. К числу наиболее существенных из них относятся следующие:

1) степень определенности среды;

2) информационная обеспеченность;

3) взаимозависимость решений;

4) отрицательные последствия решений;

5) поведенческие ограничения;

6) субъективные оценки управляющего.

Региональная организация сама по себе представляет сложную систему муниципальных образований, населения, хозяйствующих субъектов, общественных формирований и др. В свою очередь она выступает элементом более слож­ной целостности — экономического региона, макрорегио­на, народнохозяйственного комплекса страны и т. д. Все это очерчивает пространственную ориентацию региональ­ной организации, ее среду.

1) Степень определенности среды

Среда региональной организации характеризуется сле­дующими тремя основными состояниями:

а) определенность среды — это состояние, когда уп­равляющий точно осведомлен о возможных результатах каждого варианта решения. Такие ситуации называют де­терминистическими (различаемыми). Например: вложение муниципалитетом избыточных денег в Сбербанк под 10 процентов годовых гарантирует возвратность сумм и по­лучение процентов. Это обеспечивается тем, что отказ Сбербанка от своих обязательств затронет очень большие массы населения, что чревато политическими потрясения­ми. Это п выступает гарантом стабильности поведения Сбербанка (неизменчивости условий договоров);

б) риск всегда присутствует в управленческой деятель­ности. Его степень возрастает по мере укрупнения и ус­ложнения организации, а также увеличения масштабов и удлинения сроков реализации региональных программ. В этом случае могут считаться менее рискованными отдель­ные части общей программы или кратковременные про­межутки времени в общем периоде реализации програм­мы. Особенность регионального и муниципального управ­ления состоит в том, что результаты реализации принятых решений, как правило, затрагивают интересы больших масс населения. При этом прогнозирование точных результа­тов таких решений сильно затруднено наличием множе­ства субъективных факторов. Все это существенно повы­шает риск ущерба при принятии управленческих решений и составлении региональных и муниципсгльных долгосроч­ных программ;

в) неопределенность в принятии решений существует тогда, когда невозможно определить вероятность получе-. ния потенциального результата принимаемого решения. «Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда».' В условиях неопределенности можно пойти двумя путями:

1) запросить дополнительную информацию; 2) поступить методом суждений (на основе накопленного опыта).

2) Информационная обеспеченность

Для принятия решения важно не количество информа­ции, а ее качественная определенность, то есть достаточ­ность для составления четкой картины.

Минимизация количества информации необходима для ускорения процесса ее переработки с целью принятия ре­шения, а также для сокращения затрат на ее получение. Ведь сбор и систематизация информации требуют от ре­гиональных администраций содержания разветвленного ап­парата. В этом отношении целесообразен подход к затра­там на получение информации по методу предельных из­держек: дополнительный прирост единицы информации должен принести организации полезность в объеме, кото­рый не меньше затрат на ее получение (см. схему 20).

На схеме 20 величины сумм по осям «х» и «у» изобра­жены в одном масштабе. В этом случае при а, > 45° за­траты на информацию меньше доходов от нее (отрезок о — а).

От точки «а» до точки «Ь» прирост затрат на получение информации равен приросту доходов от ее получения

(04 = 45°). За пределами точки «Ь» дополнительные затра­ты на информацию не окупаются, то есть нецелесообраз­ны (о[з <45°).  ^,

В действительности соотношение прироста расходов на информацию и доходов от ее применения описывается нелинейными зависимостями (кривыми на графике). Как правило, первые блоки (биты) информации имеют повы­шенную ценность и эффективность, поскольку обеспечи­вают функционирование (н существование) организации. За пределами номинальной информационной базы ценность дополнительных единиц информации относительно снижа­ется (в упрощенном виде это заметно на линейном графи­ке). Такаадинамика процесса информационной эффектив­ности согласуется с выводами теории предельной полезно­сти. В этом случае определителем информационной эф­фективности окажутся предельные затраты на маржиналь­ный бит информации.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73