в) Компромиссы в решениях — это особая форма свя­зей контрагентов, которая обеспечивает согласование про­тиворечивых интересов путем взаимных уступок сторон.

Менеджеру любого ранга необходимо учитывать, что в управлении людьми крайне редко встречаются решения, результатом реализации которых было бы только блпго. Это объясняется тем, что всякое решение уравновешивает противоречивые ценности, а следовательно, использует каждую из них не в полной мере. В результате этого полу­чается, что принятое решение не достигает абсолюта по ценности. В то же время уравновешивающее решение обес­печивает меньшие утраты (негативные явления).

На практике руководитель выбирает не кратчайший путь к цели, а тот, который сопряжен с наименьшим ущер­бом, — то есть действует по принципу «от противного».

Лучшими считаются те руководители, управленческие решения которых сопряжены с наименьшими утратами (экономическими потерями, сокращением персонала, ос­тановкой работы, обострением морально-психологической обстановки в коллективе, общественными потрясениями и т. п.). Это относится как к хозяйственным руководителям, так и к руководителям подразделений региональных и му­ниципальных администраций.

т} Интуитивные решения — это те, которые являют­ся результатом управленческого опыта и подсознательных предпочтений менеджера. Их принятие не опосредовано какими-либо логическими построениями. Они нужны в тех ситуациях, когда надо быстро принять решение, не вдава­ясь в длительное изучение проблемы. Обычно это — ре­шения по тактическим вопросам.

Что касается стратегических решений, то они в основ­ной части являются результатом фундаментальных логи­ческих построений. Это, однако, не исключает использо­вание интуиции. Но она в таких случаях носит вспомога­тельную функцию.

д) Решения на базе суждений основываются на срав­нении рассматриваемой ситуации с подобными, которые встречались ранее, в разработке мер по аналогии. Удоб­ство этого метода принятия решений заключается в том, что он не требует проведения глубокого анализа ситуации и позволяет быстро находить оптимальный вариант дей­ствий.

Недостатком этого метода является то, что он прием­лем только для повторяющихся ситуаций. Кроме того, по­скольку суждения опираются на прожитый опыт, они из­начально приглушают у менеджера интерес к нестандарт­ным решениям, к управленческому творчеству.

е) Аналитические решения опираются на исследова­ние конкретной ситуации. Такие решения представляют собой сложный процесс анализа ситуации и выбора опти­мального варианта управленческих действий.

1.5.3. Этапы процесса принятия решения

Принятие решения представляет собой протяженный во времени процесс. Его особенность заключается в том, что он не завершается выдачей управленческой команды, а предполагает последующие взаимодействия (связи) в фор­ме обратной связи, контроля и анализа общих результатов этого управленческого действия.

Можно выделить 8 этапов процесса аналитического решения: диагностика, границы и критерии, варианты, срав­нение альтернатив, выбор, внедрение, обратная связь, ана­лиз постфактум. Последний этап представляет собой осно-зу для нового цикла осуществления управленческого ре­шения (см. схему 19).

1) Диагностика

Принятие решения аналитическим методом начинает­ся с установления и диагностирования проблемы. Под про­блемой обычно понимается то, что не достигнуто по ка­ким-либо причинам (например, недоборы в налогах и сбо­рах; медленные темпы строительства каких-либо объектов;

нарушения в обеспечении населения коммунальными ус­лугами; перебои в доставке продовольствия и т. п.).

В управленческой практике установление диагноза про­блемы, как правило, не носит разового характера, а являет собой процедуру (процесс) из нескольких последователь­ных шагов с принятием промежуточных решений. Первой фазой такой процедуры становится выяснение симптомов (причинных факторов) затруднений или нереализованных возможностей. Таковыми могут быть: несовершенство ре­гиональных законодательных актов о налогообложении; несбалансированность решений региональных и муници­пальных органов по льготированию отраслей и хозяйству­ющих субъектов; неадекватность организационной струк­туры региональной (или муниципальной) администрации изменившимся условиям хозяйствования; высокая теку­честь кадров в организации; внутренние и внешние конф­ликты и т. п.

Обнаруженные симптомы проблемы подлежат анали­зу. В этом случае уместен запрос дополнительной инфор­мации, сосредоточенной на указанных симптомах. Такую информацию называют релевантной, то есть касающейся только конкретной проблемы. Всю работу но сбору и ана­лизу релевантной информации должны выполнять менед-жеры-аналитики.

2) Границы и критерии

Для решения любой проблемы в организации имеется ограниченный (лимитированный) набор средств (ресурсов). Поэтому важно установить такие ограничения и критерии, учет которых оказался бы окупаемым при решении кон­кретной проблемы.

Обычно ограничения проявляются в объеме полномо­чий, которыми наделяются менеджеры разных уровней, а также в сумме средств, выделяемых на решение конкрет­ной проблемы (фонд оплаты труда персонала; средства на закупки оборудования и материалов и т. п.).

Под критериями принятия решения понимаются стан­дарты организации (региональной администрации, хозяй­ствующих субъектов, общественных организаций и т. п.), по которым оцениваются альтернативные варианты выбо­ра. Такие варианты проявляются в форме различных ре­комендаций. Например, для снижения дефицитности элек-троэпергетических ресурсов в регионе необходимо: ввес­ти двухтарифную систему оплаты за электроэнергию для населения с использованием счетчиков местного произ­водства; перевести на многозонный тариф на электроэнер­гию промышленные предприятия; ввести льготы па при­менение альтернативных источников энергии и т. п. Такие ограничительные меры, снабженные конкретными цифро­выми показателями, могут выступить критериями в реше­нии данной проблемы.

3) Варианты

Наряду с предложенным способом решения конкрет­ной проблемы, важно рассмотреть (изыскать) альтернатив­ные варианты. Это важно для нахождения оптимального пути решения.

В управленческой практике нередко игнорируется по­иск альтернативных вариантов или делается это формаль­но, что чревато неудачами. Основными причинами такого подхода являются склонность высших руководителей к при­нятию решений методом суждений (то есть на основе по­лученного опыта), а также ограниченность в средствах ре­шения проблемы (лимиты денежных, материальных и тру­довых ресурсов).

Тем не менее, от руководителей высшего звена регио­нальных администраций требуется ориентация работников аппарата па разработку нескольких вариантов решения проблемы. Такой подход убережет организацию от оши­бок и потерь. В крупных корпорациях существуют менед­жеры, занимающиеся альтернативными решениями. По этой аналогии можно предложить, например, департамен­ту финансов содержать диспажеров (специалистов по оцен­ке убытков), департаменту строительства — аналитиков-математиков (для оценки риска вложений средств в раз­личные варианты долгосрочных инвестиционных про­грамм), департаменту сельского хозяйства — маркетоло-гов-аналитиков (для оценки перспективного спроса на от­дельные виды сельхозпродукции).

. 4) Сравнение альтернатив

Практика показывает, что эффективность менеджмен­та выше там, где генерирование альтернативных решений разделено с оценкой этих идей. Функциональная обособ­ленность оценщиков альтернативных идей (решений) по­зволяет сосредоточить их внимание исключительно на ин­тересах организации (будь то региональная структура, му­ниципалитет, производственная или обслуживающая фир­ма, брокерская контора и т. п.).

Для сопоставления вариантов решений необходимы стандарты или критерии. Обычно решение должно отве­чать нескольким критериям (ограничительным параметрам). Например, для снабжения населения сел и хуторов хлебом необходимо построить сеть малых пекарен, которые бы отвечали следующим критериям: себестоимость выпечки хлеба не должна превышать средних действующих цен;

расстояние доставки хлеба должно быть не более 20 кило­метров; стоимость строительства малой пекарни должна быть в пределах 100 тысяч рублей; качество хлеба должно соответствовать действующим нормам; энергетический носитель — электричество и газ (там, где имеются газо­проводы). В этих граничных параметрах и могут разраба­тываться несколько вариантов распределения по террито­рии региона малых пекарен, которые в комплексе с круп­ными хлебозаводами решали бы задачу ежедневного снаб­жения всего населения региона свежим хлебом.

5) Выбор

Наиболее ответственным этапом является выбор вари­анта решения проблемы. Именно здесь в наибольшей сте­пени проявляется квалификация руководителя.

Как отмечено выше, руководитель зачастую принима­ет не «максимизирующее», а «удовлетворяющее» решение, то есть выбирает тот его вариант, который наносит мини­мальный ущерб организации и исполнителям.

• Зачастую, ввиду ограниченности времени и трудностей учета релевантной информации, оптимальное решение не обнаруживается. Поэтому руководитель, как правило, не уточняет конкретные работы для исполнителей, а выбира­ет лишь направление действия, которое является наиболее приемлемым. Уточняющие решения по ходу выполнения управленческой команды принимают менеджеры Нижесто­ящих уровней. В этом и проявляется принцип делегирова­ния полномочий, позволяющий ввести в управленческую практику разделение труда,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73