ВОПРОС №23

«Методы и этапы процесса принятия и осуществления управленческого решения».

Как и коммуникации, принятие решений представляет собой связующий процесс в региональном администриро­вании. Однако, в отличие от других связующих процессов, принятие решений выступает и как управленческая функ­ция (то есть имеет двойственный характер). В этом своем качестве решения присутствуют в каждом элементе уп­равленческой деятельности, поскольку всякий шаг требу­ет сравнения альтернатив и выбора.

«Процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способно­сти руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помо­щью моделей и количественных методов».

Содержание и виды решений

Решение — это конституированис выбора одного из вариантов. Не бывает безальтернативных решений. Выбор из одного варианта (вида работ, материалов, цены, канди­дата на должность и т. п.) — это не решение. Несмотря на такую свою определенность, решение явно или подсозна­тельно постоянно присутствует во всякой управленческой деятельности. Менеджер всегда нацелен на принятие ре­шения, он должен все время выбирать. В этом — интел­лектуальная сложность и эмоциональная изнурительность его труда.

В известной российскому читателю книге «Экономи­ческий образ мышления» профессор Сиэтлского универ­ситета (США) Пол Хейне обосновывает вывод о том, что люди постоянно соизмеряют и выбирают на основе эконо­мических сравнений. Согласование интересов таких эко-номизированных объектов управления и выступает основ­ной целью общественной координации. В предисловии к русскому изданию книги ученый пишет:

«При написании «Экономического образа мышления» моя главная цель состояла в том, чтобы изложить понятий­ный аппарат, который поможет людям разобраться, каким образом и почему достигается согласованность между мил­лионами людей, даже не знакомых между собой, а также почему такой согласованности иногда достичь не удается. Если те, кто правит обществом, не обладают таким знани­ем, велика опасность хаоса и бедствий».2

Действительно, в побудительных мотивах всегда при сутствуют какие-либо предпочтения или, что то же самое, превышение одного над другим (разность в количогтяс, кп-честве и т. д.).

В этом смысле деятельность менеджера любого уровня совпадает с обыденным состоянием людей. Однако, в от­личие от них, для него это — работа (постоянная, трудная и ответственная).

В региональных и муниципальных органах решения принимаются и коллегиально, и индивидуально. В первом случае это делается по фундаментальным вопросам жиз­недеятельности территорий (бюджет, инвестиционные про­граммы, кредиты, распоряжение имуществом, утвержде­ние на ключевые должности и т. п.). Второй случай имеет отношение к текущим вопросам территориальной эконо­мики и ее надстроечных образований (культура, искусст­во, право, общественные институты и т. п.).

По своему содержанию принятие решений, как связу­ющий процесс в управленческой деятельности, представ­ляет собой сложную систему из следующих основных эле­ментов:

• Планирование

(его главной задачей является выбор стратегии и так­тики);

• Организация

(она заключается в выборе организационной структу­ры формирования, которому предстоит обеспечить дости­жение искомой цели);

• Мотивация

(выбор стимуляторов предполагаемой деятельности. Они могут быть как побуждающие, так и ограничивающие. Лучший стимулятор — это тот, который побуждает испол­нителя захотеть сделать то, что предначертано планом);

• Контроль

(определение цели проверок, выбор форм и периодич­ности проверок, составление перечня проверяемых пара­метров и исполнителей).

Организационные решения —это решения, обуслов­ленные должностными обязанностями менеджера. Их цель — обеспечить движение от исходного состояния к поставленным перед организацией целям. Такие реше­ния бывают различных типов.

1.5.2. Типы решений

Решения бывают разных типов. Рассмотрим их.

а) Запрограммированное решение представляет собой действие менеджера в конкретной ситуации по заранее проработанному сценарию. Для менеджера (управляюще­го) заранее составляется инструкция о тех действиях, ко­торые он должен предпринять в каждом конкретном слу­чае. Простейшим известным примером набора запрограм­мированных решений является инструкция на случай по­жара. В ней четко указан порядок и содержание действий в различных ситуациях возгорания объекта.

Одним из видов запрограммированных решений явля­ются «домашние» заготовки шахматистов (проработки ва­риантов продолжения конкретных шахматных позиций).

Особенностью управленческой деятельности работни­ков аппарата региональных и муниципальных администра­ций является повышенная степень многовариантности раз­вития управленческих ситуации. Это объясняется откры­тостью региональной (и особенно муниципальной) эконо­мики, наличием на территории множества различных хо­зяйствующих субъектов, неоднородностью состава насе­ления и др.

Тем не менее, даже при такой высокой степени не­определенности возможны и целесообразны проработки запрограммированных решений. Это способствует сокра­щению времени для принятия оперативных решений, со­впадающих с главной стратегией территориальной орга­низации.

Простейшим видом программ может быть установле­ние запрещений в различных конкретных ситуациях — типа: «не зная броду — не лезь в воду». Последователь­ность запрограммированных решений, составленная по такому методу (запретительному), показана на схеме дви­жения грузового транспорта по городу (см. схему 18).

В этом примере магистральной задачей является дос­тавка груза из пункта А в пункт В, а запрограммированны­ми решениями — запрещение движения на перекрестках (в узловых точках) в конкретных направлениях. Лимити­рующим показателем (граничным параметром) в этой пос­ледовательности решений выступает протяженность пути (в целях экономии топлива, моторесурса и времени дос­тавки).

На схеме 18 показана система программирования ре­шений в узловых точках через запрещения. В этих услови­ях в точке «I» возможны как минимум 2 в^риз"'".'' разви­тия ситуации (к точке «2» и к точке «14»), В точке «б» также возможны 2 варианта продолжения (к точке «7» и к точке «II»). Из точки «13» можно пойти двумя путями (к точке «9» и к точке «17»).

Аналогичную схему можно составить, к примеру, для ситуации инвестирования строительства объекта региональ­ного или муниципального значения. Для этого надо выде­лить основные (базовые) показатели инвестирования и организации строительства, очертить граничные парамет­ры (суммы, сроки и т. п.) и запрещенные действия (выдача ссуд без залога, закупки местных материалов на стороне, превышение сметы и т. п.).

Тем не менее, при кажущейся простоте разработки программ последовательности принятия решений необхо­димо учитывать, что такие программы реальны лишь для ситуаций со сравнительно однородным составом агентов (участников, субъектов, объектов, процессов и т. "д.).

Большой набор запрограммированных решений в стан­дартных ситуациях позволяет менеджеру экономить вре­мя и уменьшить вероятность неверных команд и действий. С развитием электронно-вычислительной техники возмож­ности проработки вариантов продолжения управленческих решений существенно расширяются, что открывает этому методу широкие перспективы.

б) Незапрограммированпые решения — это решения, принятые без программы.

Региональное управление предполагает разнообразные ситуации с нестандартным (нетипичным) развитием собы­тий. В этом случае от менеджеров требуется принятие не­запрограммированных решений. Такие решения в основ­ном имеют место в неструктурированных секторах управ­ления и случайных (несистематизированных) ситуациях.

Примерами ситуаций для незапрограммированных ре­шений могут быть следующие: как оптимизировать струк­туру департамента или управления; как улучшить архитек­турный облик города или станицы; как повысить мотива­цию к творческой деятельности менеджеров конкретного отдела администрации; как повысить эффективность ка­питальных вложений в региональные или муниципальные

объекты и др. В каждой из названных ситуаций наиболее веским может оказаться совсем неожиданный фактор. Поэтому для принятия эффективного решения от менед­жера (управляющего) требуется весьма широкая эрудиция, сообразительность («быстрый разум») и смелость (уверен­ность в своих силах, но не авантюризм).

Особую ценность имеет умение менеджера разложить (стратифицировать) нестандартную ситуацию на стандар­тные элементы и пугем комбинирования запрограммиро­ванных решений составить схему (порядок) действий по разрешению создавшейся ситуации.

Эффективным способом нахождения правильного ре­шения может выступать моделирование развития событий по каждому из возможных вариантов и выбор из них наи­более приемлемого.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73