Правила делегирования полномочий: Делегируя полномочия, руководитель не должен полностью устраняться от переданной работы; При необходимости руководитель должен подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать; Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений; Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т. е. следует учитывать насколько задания выполнимы; На разных этапах профессионального роста и при различном уровне способностей исполнителя делегирование полномочий должно быть разным; Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными; Считается что при делегировании полномочий следует избегать излишней регламентации; Оценку деятельности подчиненного в условиях делегирования полномочий следует производить по общим результатам деятельности, а не за отдельные ошибки; Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно; С целью обеспечения реальной ответственности подчиненных за делегирование полномочий необходим строгий контроль: Делегирование полномочий не должно снижать требовательность и ответственность менеджера.
9. Сущность методологии стратегического менеджмента. Нужен ли российским организациям стратегический менеджмент, почему?
Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.
1. Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного (ОМ):
· миссия организации в СМ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ - производство товаров и услуг с целью получения прибыли;
· СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поиски новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении, в ОМ - на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов:
· СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную;
· основными факторами построения системы управления для СМ являются: люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология;
· при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ;
· эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.
З. Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом менеджменте, так как он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. Иногда внешнее окружение делят на компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (косвенного воздействия).
Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
• определение миссии фирмы, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
• определение долгосрочных целей;
• определение среднесрочных целей.
Выбор стратегии - сердцевина стратегического менеджмента. Стратегия фирмы может опираться на следующие базовые сценарии:
• стратегия ограниченного роста;
• стратегия роста;
• стратегия сокращения;
комбинированная стратегия.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:
· цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их вовлечения в процесс реализации стратегии;
· руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой цели;
· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Процесс контроля обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями организации. Основными задатками любого контроля являются:
· определение того, что и по каким показателям проверять;
· осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами;
· выяснение причин отклонения, если они вскрываются в результате оценки;
· осуществление корректировки при ее необходимости.
(Вариант 2)
В широком смысле стратегическое управление – это комплекс мероприятий, включающий анализ потенциал фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стратегических планов, управление их реализацией. Последние есть стратегическое управление в узком смысле. Термин «стратегическое управление» был введен, чтобы подчеркнуть различие между управлением на уровне производства и управлении на высшем уровне. Стратегическое управление предполагает, что высшее руководство концентрируется на общих проблемах, целях, стратегиях и приоритетов, регулирует и контролирует внутренние и внешние связи. Полномочия на ведение текущих дел оно делегирует подразделениям.
Специфика стратегического управления определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит проблемы развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрывами непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно – способность к достижению долгосрочных целей, гибкости и адаптации. Это требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умение ставить цели, организовывать дело в соответствии с ним, а также энтузиазма. Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, но имеются лишь рекомендации общего характера,- есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к достижении целей.
Основные особенности стратегического управления являются:
Ориентация на миссию организации, ее качественные глобальные цели, конкурентоспособность.
Селективность, основанная на сегментации рынка, предполагающая упорядочение среды и выбор приоритетов, на основе чего вырабатываются самостоятельные стратегии, исходя из стратегического профиля фирмы.
Комплектность; этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, а также программы реализации стратегии.
Обоснование стратегий.
Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:
Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;
Создание центров руководства каждой стратегической целью;
Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Процесса разработки стратегии происходит следующим образом:
Оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;
Анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;
Анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившийся обстановке и возникшим ситуациям;
Оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;
Принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.
10. Стратегия диверсификации: сущность, позитивные и негативные аспекты, применение в Российских компаниях.
Диверсификация – это когда фирма устанавливает в качестве целей разработку новых товаров и услуг и, соответственно, выход на новые рынки сбыта.
Диверсификация – это стратегия, предусматривающая освоение новых товаров или услуг не связанных по технологиям, по способам использования, по целевым потребителям с предыдущей деятельностью предприятия.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58
