Рефераты. Ответы на Государственные экзамены Президентской программы подготовки управленческих кадров (2007г.)...

Для различных подразделений одной компании выбираются различные критерии оценки эффективности работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности прежде всего применяется к подразделению, оно может быть определено как центр доходов, центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций  Каждый термин означает, что подразделение отвечает соответственно за получение максимального дохода, за контролирование затрат, за увеличение норм прибыли или за рентабельность инвестиций.

Производство (технологический процесс, труд, расходование материалов, использование оборудования) Центр затрат (критерий оценки – затраты, качество)

Рынок (потребители, каналы товародвижения, продвижение, цены) Центр доходов (доход от реализации)

Товарный ассортимент (ассортиментная политика) Центр прибыли (критерий оценки – прибыль от реализации)

Капитал (помещения, оборудование, запасы, расчеты, кредит) Центр инвестиций- 1 (критерий оценки – рентабельность инвестиций)

Капитал, сформированный за счет средств акционеров. Центр инвестиций 2 (критерий оценки – отклонение прибыли от норматива рентабельности акционерного капитала)

Центр ответственности – это сгмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управление центрами осуществляется преимущественно на крупных децентрализованных предприятиях и нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного упраления.деление предприятия на центры ответственности позволяет:

-          использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

-          увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

-          децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;

-          установить ответственных за возникновение затрат, прибыли, выручки;

характерные особенности системы управления центрами ответственности следующие:

-          определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

-          персонализация документов внутренней отчетности;

-          участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной

Ситуации. При этом необходимо учитывать сл факторы:

-          в каждом центре должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

-          во главе каждого центра должно быть ответственное лицо – менеджер

-          необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра;

-          степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было трудоемким;

-          т. к. деление предприятия на центрв сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Условия для эффективно функционирующей структуры:

Систематизация, налаживание дел и доведение постановки той или иной структуры до логического конца6 функции должны быть расписаны, определена иерархия, задана логика взаимоотношений.

Центр финансового учета – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли.

Профит-центр – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли.

Центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учета прибыли.

Венчур-центр – структурное подразделение или группа подразделений, которые связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Центр-затрат – структурное подразделение или группа подразделений, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования профит-центров или венчур-центров и непостедственно не приносят прибыли или дохода.

 Сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний с середины 80-х доминирующим стал дивизиональный подход: по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешло 95% из 500 крупнейших компаний США.

Причины, по которым произошел массовый исход крупных фирм из проверенной десятилетиями модели управления: растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями из одного центра. В дивизиональных структурах часть или все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование и т д) придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач

Однако предоставление широких полномочий производственным подразделениям и их руководителям выдвинуло на первый план проблему: сочетание самостоятельности подразделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Кроме того. Дивизиональный подход пораждает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом. Здесь же возникает угроза неуправляемости, т.к в подразделениях возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.

Для российских компаний необходим:

-          высокий уровень корпоративной культуры, навыков и умения работать

-          более сложное программно-техническое обеспечение,

-          логистика

-          информационные обмены

-          система контроля

   Большое значение приобретают финансовые структуры (помимо организационных), которые дают разбиение организации на основе других критериев – по центрам финансового учета. Это разбиение организации не по звеньям, которые выполняют определенные функции, а по звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяет реализовать учетную политику, предназначенную для счета денег и, следовательно, для ведения всего бизнеса.

  Для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. И организационная структура должна быть одним из способов достижения финансовых целей, стоящих перед компанией. В большинстве же российских компаний финансовая структура просто отсутствует.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе, чтобы во главе стояли компетентные менеджеры, подотчетные акционерам и высшему руководству компании. Один из вариантов – организация на основе дивизионов, или бизнес-единиц.


Рис: организация на основе бизнес-единиц


Чтобы ответить на вопрос, какая нужна организационная структура, необходимо вернуться к стратегии. Стратегия бизнес-единицы – это нечто реальное, она имеет дело с реальными людьми, которые предпринимают реальные действия. Что касается корпоративной стратегии – это набор каких-либо видов деятельности, где нет ни одного реального человека. Можно сказать, что бизнес-единица – это некая агломерация деятельности, под которую может быть поведена единая стратегия. Например: компания производит напитки (молоко, сок.) Почему? Да потому что упаковывают их на одном и том же оборудовании, которое принадлежит «Тетра Пак». Несмотря на то, что одна упаковка белая, а другая – желтая, с производственной точки зрения тут разницы практически никакой. Однако, если посмотреть на изнанку рынка, т е на конечного потребителя, то окажется, что динамика продажи молока и сока различная, каналы распределения – тоже (например, в ночных клубах молоко продают в минимальном количестве).в этой ситуации можно задать вопрос6 продукция относится к одной бизнес-единице или к разным? Все зависит от стратегии. Если мы говорим , что стратегия компании – производить данную продукцию и доминировать именно в вопросах производства, т к мы знаем, как произвести дешевле всех остальных, тогда это одна бизнес-единица.  Компания является поставщиком продукции непосредственно потребителям, при этом какую-то часть продукции может произвести сама, и также хорошо чувствует, покупая подобные продукты у другой компании. В данном случае конкурентное преимущество заключается в том, что вы лучше чем другие, можете идентифицировать своих потребителей и донести до них ценность своей продукции – путем рекламы или другим способом. Такая компания может прийти к выводу, что это должно быть две бизнес-единицы. в данный момент происходит деволюция процесса принятия решений. То есть процесс принятия решений как бы растекается в те слои, в те уровни людей, где эти решения реально могут быть приняты. Люди начинают разделять между собой обязанности более четко. Хорошая, четкая стратегия позволяет выявить и решить организационные проблемы. Нельзя разработать стратегию (набор взаимосвязанных действий, который способен привести к достижению долгосрочного конкурентного преимущества,  - это определение стратегии по М. Обермайеру) для подразделений, виды деятельности которых не соотносятся друг с другом.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.