Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяют направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливают стратегию на использование этих возможностей для преодоление существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентируют стратегию на борьбу с опасностями за счет использовании имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения. При этом нужно иметь ввиду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуется конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегии является четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БГК). По вертикали матрицы откладывает темп роста данного подразделения фирмы, а по горизонтали – доли рынка. Матрица БГК позволяет сопоставить позиции подразделений, выявлять лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и использует ее для оценки потребности и финансировании, выявлении критериев успеха или конкурентной позиции.

        «Трудные дети» – растущие продукты, т.е. которые находятся в процессе внедрения на рынок. Характеризуется высоким спросом и небольшим, но растущей долей рынка. Для увеличения доли нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь наличность потребляется.

        «Звезды» - отражают высокий спрос и растущую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. Для расширения и укрепления позиции требуются дополнительные ресурсы и общая прибыль невелика или отсутствует.

        «Дойные коровы» - отражают высокий спрос и значительную долю рынка в стадии зрелости. Технология производства отлажена, инвестиций не требуются, наличность генерируется и может использоваться для финансирования других видов бизнеса.

        «Собаки» - свойствен низкий спрос и малая доля рынка, находящихся в процессе свертывания. Наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо «сворачивать».

Данная матрица предназначена для многофункциональных организаций, она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в это сфере должна выбирать фирма, как лучшим образом распределить ресурсы.

Матрица МАК-КИНСИ фирмы «Дженерал электрик» предоставляет собой усовершенствованную матрицу БГК, но использует другие факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Привлекательность – это интегрированная оценка рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как: производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы. Доля рынка, принадлежащей ей, рост прибыли, имидж, качество руководства и персонала.

Конкурентные преимущества

Числовые значения по каждому фактору оценивается с помощь экспертов по шкале от 1-5 или 0-1. чем выше роль фактора. Тем больше значение ему присваивается. Чем выше кратность шкалы, тем точнее осуществляется анализ позиции фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

Модель «жизненнго цикла» отрасли.

Жизненный цикл — это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью. В оценке привлекательности рынка находит отражение жизненного цикла отрасли:

• Создание – отрасль находится в стадии становления, спрос небольшой, размер рынка и прибыльность также невелика или отсутствует. Конкуренция отсутствует или невелика.
• Рост – растет размер рынка и спрос, а вмести с ними – конкуренция. Для поддержания темпов роста требуются значительные финансовые вложения, поэтому прибыль невелика или отсутствует.
• Зрелость – рынок и спрос достигли максимума, прибыль велика и служит источником финансирования растущих проектов, конкуренция велика.
• Спад – спрос и рынок сужается, прибыль падает. Конкуренты покидают отрасль.

15. Условия эффективного применения организационных структур «функционального типа» (российский пример)

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической и она по-прежнему используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности отдельных подразделений соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Но конкретные названия таких отделов могут варьировать.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, разбить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Функциональную организационную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также в организациях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах и одновременно на нескольких рынках в странах с различными соц - экономическими системами. Преимущества функциональной структуры :

1.   стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2.   освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

3.   создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.

4.   уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры :

1.   усложняются взаимосвязи.

2.   затрудняется координация.

3.   проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

Преимущества и недостатки функциональной организации