Стадия выработки решения состоит из разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив, или возможных направлений действий для решения проблемы. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения.
Последняя стадия выполнения решений состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Это предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности.
Принятие решения рассматривается как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.
Ряд ограничений "реального мира", препятствуют применению рациональной модели в процессе принятия решения: иногда менеджеры не знают, что проблема вообще существует, они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них; не представляется возможным собрать имеющуюся информацию по проблеме; ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения; рассматриваются не все альтернативы и при их оценке и выборе трудно учесть все факторы; выполнение решения не связывается менеджерами с самим решением и позволяет проблеме продолжать развиваться и становиться "вечной".
В излагаемом материале ключевое значение имеет понятие рациональности. Слово рациональность употребляется в разных смыслах: в обиходной речи его часто используют для обозначения черты характера человека, широко распространено понятие научной рациональности и т.д. Он утвердился в науке о принятии решений, т.к. дает не только эффективный подход к выработке решения, но и к оценке качества решения до начала его воплощения в жизнь.
Управление подразумевает, что организационные изменения должны быть рациональными. Иначе говоря, менеджеры должны продумывать и планировать адекватные с точки зрения изменений рынка механизмы изменений организации.
Рациональность управления связана с принятием решений об изменениях. В настоящее время модели рационального принятия решений об изменениях связаны с созданием образов будущего состояний организации. В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить три модели принятия решений.
В рациональной модели при принятии решения выбираются альтернативы, специально направленные на максимизацию выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии. В зависимости от преобладания в них личного или элементов организационной культуры, модель может иметь две разновидности:
личностно ограниченная рациональность;
организационно ограниченная рациональность.
Определение проблемы при этом происходит упрощенным образом. Поиск альтернативы осуществляется в известных для менеджера областях. Анализ данных упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу, выбора.
Соответственно люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется, например, как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может быть факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Политическая модель организационных решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются исходя из групповых целей, для того, чтобы склонять решения в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
Ограниченная рациональность - принцип принятия решений, в соответствии с которым субъект выбирает рациональные, то есть удовлетворительные с его точки зрения, действия.
Гипотеза рационального поведения - предположение, что субъект с учетом всей имеющейся у него информации выбирает действия, которые приводят к наиболее предпочтительным результатам деятельности.
Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации находится в пределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки необходимой для осознанного выбора информации, Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми,
Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант, Вместо того, чтобы анализировать все альтернативы, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.
Элементарный пример ограниченной рациональности и приемлемости в одном лице. Женщина-менеджер, находясь в командировке, нечаянно ставит себе на блузу пятно прямо перед важной для нее встречей. Она бежит в ближайший магазин и покупает первую подходящую блузку. У женщины нет времени, чтобы осмотреть все блузы или зайти в другой магазин, достаточно и той, что устранит актуальную проблему. Точно так же менеджеры ищут альтернативные решения до тех пор, пока не находят вариант, который, по их мнению, принесет определенный эффект. Например, руководство компании вынуждено было защищаться от попытки недружественного поглощения. Выбора не было, для того чтобы укрепить позиции компании, менеджмент принял решение в свою очередь приобрести две другие фирмы. Это позволило на некоторое время стабилизировать ситуацию, поэтому другие варианты просто не рассматривалась.
(Вариант 2)
Управленческое решение состоит из трех этапов:
— выработка управленческого решения;
— принятие управленческого решения;
— реализация управленческого решения.
Управленческое решение является продуктом мыслительной, интеллектуальной деятельности.
Управленческое решение характеризуется возможной многовариантностью действий.
Задача руководителя — выбрать из множества вариантов один наиболее приемлемый для данной ситуации, данного времени. Управленческое решение — определенный вид действий, выбранный из множества возможных в данной ситуации. Содержание управленческого решения определяется целями, на реализацию которых направлено данное управленческое решение. Система управления выступает в качестве механизма выработки, принятия управленческого решения. Следовательно система управления должна быть адаптирована к выработке управленческих решений. В управленческом решении концентрируются теория, опыт, интуиция, наука управления и трансформируются в искусство управления.
Виды управленческих решений:
— по степени определенности информации выделяют три группы решений:
1. Решения, принимаемые в условиях определенности, когда известна достоверная информация о проблемной ситуации, целях, целях, ограничениях и последствиях решений. Такие решения являются программируемыми.
2. Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности (или условиях риска), Характеризуются неполной или частичной недостоверностью информации. Известны варианты решений и возможных последствий реализации решения, но не известна вероятность их появления.
3. Решения, принимаемые в условиях неопределенности. Характеризуются неполной и недостоверной информацией, связаны с необходимостью учета множества факторов: социальных, экономических, политических. Принимаются по новым и творческим задачам, являются непрограммируемыми.
— по срокам действия управленческие решения разделяются на долговременные, среднесрочные, краткосрочные;
— по масштабам, на которые распространяется сфера действия управленческого решения (весь завод или только один цех);
— по организационному управлению, т.е. по способу реализации делятся на жесткие, ориентирующие (носящие рекомендательный характер), нормативные, гибкие;
— по причинам возникновения могут быть программные, ситуационные, сезонные, инициативные, по предписанию;
— по характеру целей — стратегические (определяющие генеральные задачи), тактические (определяющие более частные задачи), оперативные (направленные на осуществление первоочередных задач);
— по количеству целей — одноцелевые и многоцелевые. В большинстве случаев управленческие решения являются многоцелевыми;
— по количеству лиц, принимающих решение — индивидуальные и коллегиальные (групповые);
— по содержанию — экономические, политические, идеологические, технические, организационные и др..
Методы принятия управленческих решений в менеджменте.
При принятии управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Требования к методам:
— практическая применимость;
— стоимость использования метода;
— достоверность метода;
— сбалансированность методов;
— эффективность методов.
Принятие управленческих решений базируется на постулате последовательности, т.е. решения необходимо упорядочить с точки зрения альтернативы для принимающего лица.
Постулат максимилизации — выбор такого решения, которое обеспечивает максимилизацию целей управленческого решения.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58
