3. Коэффициент напряженности капитала - сумма активов, требуемая на 1 долл объема продаж. Если этот коэффициент низкий, то объем продаж может быстро расти без большого внешнего капитала, однако если фирма интенсивно использует капитал ,то даже небольшой рост выпуска потребует больше нового внешнего капитала.
4. Чем выше маржа прибыли, тем ниже потребность в средствах при прочих равных условиях. Т.е. некоторым быстро растущим фирмам не требуется много внешнего капитала.
Метод доли от объема продаж не применим, если при использовании активов действует эффект масштаба, так как график зависимости запасов от объема продаж будет представлять собой кривую линию, наклон которой снижается с повышением уровня объема продаж. Также метод доли от объема продаж не применим если существуют частично не работающие активы, которые не могут быть задействованы при небольшом росте, но должны быть получены при больших объемах производства. ( Например в целлюлозо- бумажной промышленности можно наблюдать устойчивый эф. масштаба.
Методики линейной регрессии и прогнозирования определенной статьи баланса могут использоваться для того, чтобы спрогнозировать потребности в активах в ситуациях, при которых не подходит метод доли от объема продаж.
(Вариант 2)
Финансовая устойчивость предприятия предполагает сочетание четырех благоприятных характеристик финансово-хозяйственного положения предприятия:
1. Высокой платежеспособности, т.е. способности исправно расплачиваться по своим обязательствам;
2. Высокой ликвидности баланса, т.е. достаточной степени покрытия заемных пассивов предприятия активами, соответствующими по срокам оборачиваемости в деньги на расчетном счете срокам погашения обязательств;
3. Высокой кредитоспособности, т.е. достойной способности возмещения кредитов с процентами и другими финансовыми издержками;
4. Высокой рентабельности, т.е. значительной прибыльности, обеспечивающей необходимое развитие предприятия, хороший уровень дивидендов и поддержание курса акций.
Выполнение этих требований предполагает, в свою очередь, соблюдение ряда важнейших балансовых пропорций - и это, пожалуй, одна из самых практически полезных конкретизации идей интерференции краткосрочных и долгосрочных целей, феноменов и результатов жизни предприятия.
Наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные рыночные ценные бумаги) должны покрывать наиболее срочные обязательства (кредиторскую задолженность) или превышать их.
Быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность, средства на депозитах) должны покрывать краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты и займы и та часть долгосрочных кредитов и займов, срок погашения которых приходится на данный период) или превышать их.
Медленнореализуемые активы (запасы готовой продукции, сырья и материалов) должны покрывать долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты и займы) или превышать их. Труднореализуемые постоянные активы (здания, сооружения, земля, оборудование) должны быть покрыты постоянными пассивами (собственными средствами) и не превышать их.
Все перечисленные балансовые пропорции могут быть детализированы с помощью системы так называемых финансовых коэффициентов.
Для достижения финансовой устойчивости необходимо стремиться выдерживать обозначенные выше балансовые пропорции, хотя это и невообразимо трудно в условиях вытеснения долгосрочного кредита краткосрочным.
Прогнозирование потребности в дополнительном внешнем финансировании.
Основные шаги прогнозирования потребности финансирования:
1. Составление прогноза продаж статистическими и другими доступными методами.
2. Составление прогноза переменных затрат.
3. Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные активы, необходимых для достижения прогнозируемого объема продаж.
4. Расчет потребности во внешнем финансировании и изыскание соответствующих источников с учетом принципа формирования рациональной структуры источников средств.
Первый шаг делают маркетологи. Второй, третий и четвертый - за финансистами. Какие же методы
помогают сделать эти шаги?
Существует два главных метода финансового прогнозирования.
Один из них - так называемый бюджетный - основан на концепции денежных потоков и сводится, по существу, к расчету финансовой части бизнес-плана.
Второй метод, обладающей преимуществами простоты и лаконичности, мы сейчас рассмотрим. Речь пойдет о так называемом «методе процента от продаж» (первая модификация) и «методе формулы» (вторая модификация).
Итак, все вычисления делаются на основе трех предположений:
1. Переменные затраты, текущие активы и текущие обязательства при наращивании объема продаж на определенное количество процентов увеличиваются в среднем на столько же процентов. Это означает, что и текущие активы, и текущие пассивы будут составлять в плановом периоде прежний процент от выручки.
2. Процент увеличения стоимости основных средств рассчитывается под заданный процент наращивания оборота в соответствии с технологическими условиями бизнеса и с учетом наличия недогруженных основных средств на начало периода прогнозирования, степени материального
и морального износа наличных средств производства и т.п.
3. Долгосрочные обязательства и акционерный капитал берутся в прогнозе неизменными. Нераспределенная прибыль прогнозируется с учетом нормы распределения чистой прибыли на дивиденды и чистой рентабельности реализованной продукции: к нераспределенной прибыли базового периода прибавляется прогнозируемая чистая прибыль.
Просчитав все это, выясняют, сколько пассивов не хватает, чтобы покрыть необходимые активы пассивами, - это и будет потребная сумма дополнительного внешнего финансирования ПВФ. Рассчитать эту сумму можно также по формуле:
ПВФ = Афакт * ∆Выручки - Пфакт * ∆Выручки - Рпрод * Выручкапрогн * (l – Kдив),
Где Афакт изменяемые активы отчетного баланса;
Пфакт - изменяемые пассивы отчетного баланса; |
∆Выручки - прогнозируемый темп прироста выручки;
Рпрод - рентабельность продукции, исчисленная по чистой прибыли;
Выручкапрогн - прогнозируемая выручка от реализации продукции;
Kдив - коэффициент дивидендных выплат в отчетном периоде: Дивиденды/Чистая прибыль;
Формула свидетельствует, что потребность во внешнем финансировании тем больше, чем больше фактические активы, темп прироста выручки и коэффициент дивидендных выплат, и тем меньше, чем больше фактические пассивы и частая рентабельность реализованной продукции.
24. (Маркетологи) Финансовые аспекты маркетинговой деятельности предприятия
При разработке маркетинговых планов руководители служб маркетинга должны учитывать интересы прочих подразделений внутри организации. Все эти группы составляют микросреду фирмы. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять их слабые и сильные стороны, исходя из этого, определять направление совершенствования своей деятельности, доводить эту информацию до всех подразделений предприятия. Таким образом. Разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукцией, каковы сроки ее обновления, определяют необходимый уровень запаса запасных частей и узлов для производства. Финансовые службы, исходя из информации, полученной от служб маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Их волнуют проблемы наличия и использования средств, необходимых для претворения в жизнь маркетинговых планов. Финансовые службы следят за расходами и расходами, помогая службе маркетинга быть в курсе дела, насколько успешно идет достижение намеченных ею целей. Администрация (руководство) определяет цели предприятия, общие стратегические установки и текущую политику. Управляющие по маркетингу должны принимать решения, не противоречащие планам высшего руководства. Рассмотренная схема важна как база работы организации. Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу находятся в начале, а не в конце производственного цикла. Они должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда ему потребуется этот продукт.
1. Взаимосвязь маркетинговой, производственной, финансовой, административной функций в управлении предприятием.
Маркетинг – социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей индивидов, групп посредством создания, предложения и обмена товаров. Можно рассматривать маркетинговую функцию как одну из функций предприятия, можно рассматривать маркетинговое управление предприятием.
Маркетинговое управление – процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распространения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организацию.
Эволюция маркетинговой концепции:
Производственно-ориентированная концепция – утверждает, что потребители отдают предпочтение доступным и дешевым продуктам. Главная задача менеджера производственно-ориентированной организации – достижение высокой эффективности производства продукции ее оптимальное распределение.
Продуктно-ориентрованная концепция – потребители отдают предпочтение товарам, предлагающим наивысшее качество, технические характеристики. Менеджеры должны сконцентрироваться на производстве высококачественной продукции и ее постоянном совершенствовании.
Ориентированность на продажи – потребители по своей природе никогда не будут добровольно покупать всю выпускаемую продукцию компании. Менеджеры должны вести активную политику продаж и интенсивно продвигать на рынок свою продукцию.
Концепция маркетинга – залог достижения целей организации – определение нужд и потребностей целевых рынок и удовлетворение потребителем более эффективными чем у конкурентов способами.
Взаимосвязь маркетинга с другими функциями проявляется также в функциях маркетинга на предприятии:
1. аналитическая (изучение рынка, потребителей, фирменной структуры, товара и товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия)
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58
