Организация представляет собой систему, состоящую из подсистем: административной, экономической,  технической, финансовой, технологической, закупочно-сбытовой, социальной и др. Эти подсистемы в процессе функционирования организации системно взаимодействуют между собой таким образом, что каждое изменение в одной из подсистем влечет за собой изменения во всех других подсистемах и в системе – организации в целом. Существует несколько  подходов к управлению (рис).

Рис. Подходы к управлению

5.      Структура управления предприятиями. Типы структур и факторы их совершенствования в современных условиях.

5.1. Понятие и классификация организационных структур

        Под организационной структурой системы менеджмента понимается совокупность управленческих подразделений, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций для достижения целей организации. Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение целей организации.

       Существуют формальные и неформальные организационные структуры. Формальная – организационная структура, выбранная и установленная путем соответствующих организационных мероприятий, неформальная – возникшая на основе взаимоотношений между членами коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов и целей.

        Рассмотрим формальные организационные структуры. К ним относятся механистические (бюрократические) и  органические организационные структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов – сложности, формализации и централизации (децентрализации).

        Первый компонент – сложность означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура.

       Второй компонент, формализация, определяется степенью однотипности управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.

       Третьим показателем свойств организационной структуры является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимается решение.

       Организационная структура механистического типа характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по вертикали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия персонала в принятии решений. Механистическая структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления.

       Организационная структура органического типа, наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована, управление в ней децентрализовано. Органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, самостоятельность в принятии решений на низшем уровне.

       Организационная структура механистического типа работает как отлаженный механизм, органического типа – как живая клетка.

5.2. Организационные структуры механистического типа

        Организационные структуры механистического типа можно разделить на четыре категории:

        - линейная структура;

        - функциональная структура;

        - линейно-функциональная структура;

        - дивизиональная структура.

        В линейной организационной структуре  все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего, каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню (рис).

Рис. Линейная организационная структура управления

       Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Плоская линейная структура имеет мало (2-3) уровней и большое количество исполнителей, подчиняющихся одному начальнику. Она проста по форме. Для многоуровневой линейной структуры характерна низкая норма управляемости, т.е. небольшое число исполнителей, подчиняется одному начальнику. Преимущества плоской структуры в ее простоте, но зато в структуре второго вида, как правило, эффективность труда выше.

       Преимущества линейной организационной структуры:

 - единство и четкость распорядительства;

 - согласованность действий исполнителей и четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;

 - быстрота реакции в ответ на прямые указания;

 - получение исполнителями увязанных между собой распоряжений.

       Недостатки линейной организационной структуры:

 - высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности  руководителя по эффективному управлению;

 - перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, множество контактов с подчиненными и руководителями;

      - отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений.

      Линейная структура действует эффективно до тех пор, пока организация не станет по своим масштабам крупной, тогда у руководителя возникает необходимость в специальных экспертах.

       Функциональная (традиционная) организационная структура является результатом горизонтального разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых выполняет определенную функцию (рис).

Рис. Функциональная организационная структура управления

       Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации. В зависимости от вида организации функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию.

       Преимущества функциональной организационной структуры:

  - высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

  - освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

  - создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля;

       - стимуляция деловой и профессиональной специализации;

       - улучшение координации в функциональных областях;

       - исключение дублирования усилий и снижение расходов материальных ресурсов.

       Недостатки функциональной организационной структуры:

 - трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

       - отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами, функциональные отделы и специалисты могут в своей деятельности отойти от общей цели организации, будучи более заинтересованными, в реализации своих внутренних задач;

       - длительная процедура принятия решений, цепь команд от начальника до исполнителей становится длинной и не эффективной;

 - снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

 - дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками;

 - ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации;

       - сложность подготовки руководителей высшего уровня из-за узкой специализации руководителей среднего уровня.

       В линейно-функциональной организационной структуре отделы, службы, главные специалисты осуществляют функциональное управление организацией, но каждый в своей области, а руководители структурных подразделений осуществляют линейное управление в своих подразделениях.

 На рис. приведена типовая линейно-функциональная организационная структура среднего предприятия численность около 150 человек.

Рис.  Линейно-функциональная организационная структура

       Как видно из рисунка в организации происходит как вертикальное, так и горизонтальное разделение управления. Разделение полномочий между линейными и функциональными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей организации; функциональные - отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным.

  В общей системе функциональные руководители, подчиняясь в целом линейному руководству, решают задачи каждый в своей области. Заместитель директора по производству совместно с главным технологом организуют производственный процесс. Заместитель директора по маркетингу организует продвижение изготовленного продукта на рынке товаров и услуг. Главный инженер совместно с главным механиком и главным энергетиком организует техническое обслуживание средств труда. Служба охраны труда следит за соблюдением нормативных законодательных актов по охране труда и т.д.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26