3. Групповой подход. При нем руководитель и специалисты совместно работают над подготовкой управленческого решения. Достоинства этого подхода: группа принимает решение легче, чем один человек; с точки зрения психологии, групповое решение выполняется лучше, чем единоличное; возможность сбора значительно больше информации из альтернативных вариантов. Недостаток – невозможность использования при дефиците времени.

        4. Индивидуальный подход. Часто предпочтительнее, чем групповой, когда групповое решение принять невозможно чисто физически.

        5. Система участия. При нем менеджер опрашивает заинтересованных людей, которые будут участвовать в дальнейшем в выполнении этого решения. Наиболее простой формой является «почтовый ящик»

        6. Демократический подход. При таком подходе решение принимается путем голосования в пользу большинства.

        7. Совещательный подход. Это альтернатива демократическому подходу, так как, вовлекая в процесс принятия решения, множество людей, он ищет компромисс между всеми мнениями, а затем формируется общее мнение.

        Методы принятия управленческих решений – это совокупность приемов и способов, используемых менеджерами в процессе принятия управленческих решений.

        Существует три группы методов: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

        1. Неформальные (эвристические) методы. Представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив на основе накопленного опыта. В группу входят 13 методов:

           - метод аналогии (подобный);

           - метод инверсии (противоположны первому);

           - метод эмпатии (ставить себя на место другого);

           - метод фантазии – идеализированные предположения в попытке натолкнуться на оригинальное решение;

           - морфологический анализ – выделение основных функций направлений и подготовки по ним комбинаций идей;

           - метод упрощения – сосредоточение на главных направлениях;

           - метод классификации – проблемы классифицируют;

           - метод структуризации – разделение проблемы на составные части;

           - таблицы решений (суммируются плюсы и минусы решений);

           - «дерево» решений;                                                                                                                             

           - метод дневников – подготовка предложений сотрудниками, изучение и анализ руководителями;

           - метод индукции (от простого к сложному);

           - метод дедукции (от сложного к простому).

        2. Коллективные методы. Обсуждение и принятие решений совместно. В группу входят 5 методов:

        - метод «мозгового штурма» - обсуждение всех идей, даже абсурдных;

        - метод «Дельфи» - многотуровая процедура анкетирования.

        - метод «Кингисе» - японская кольцевая система принятия решений. Суть ее в том, что проект новшества передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем, и каждое лицо письменно дает свои замечания. После этого проводится совещание и принимается решение.

        3. Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ. В группу входят:

        - метод линейного моделирования (использование линейных зависимостей);

        - метод динамического программирования (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задачи);

        - вероятностные и статистические методы (реализуются теорией «массового обслуживания);

        - теория игр (моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых учитывает несовпадение интересов различных подразделений);     

        - имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию принятых решений).

        Цикл принятия управленческого решения включает в себя три основных этапа: подготовку решения, принятие решения и реализацию решения.

        Этап подготовки решения включает в себя: выявление сущности проблемы; обоснование критериев оценки решения; определение перечня альтернатив.

        При выявлении сущности проблемы необходимо:

        - определить объективный характер существования проблемы;

        - установить степень новизны проблемы;

        - выяснить причины возникновения проблемы;

        - выявить взаимосвязь данной проблемы с другими проблемами для установления причинно-следственных связей между ними;

         Процедура обоснования критериев оценки решения и возможных ограничений необходима потому, что, во-первых, действительность всегда накладывает ограничения на его деятельность, во-вторых, еще до выработки альтернатив принимающему решение необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы. Эти стандарты и называются критериями принятия решения.

        Определяя перечень альтернатив необходимо учитывать, что:

        - на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов;

        - много альтернатив может привести к путанице;

        - количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение;

        -важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения и затратами на его выработку.

       Этап принятия решения включает в себя:

       - оценку альтернатив;

       - экспериментальную проверку альтернатив;

       - выбор единственной альтернативы.

       Оценка альтернатив состоит из следующих операций:

       - оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения;

       - описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов;

       - сравнительная оценка вариантов решения.

       Процедура экспериментальной проверки альтернатив носит рекомендательный характер и проводится в том случае, если она возможна.

        Выбор единственной альтернативы осуществляется в процессе принятия решения и представляет собой процесс упорядочении альтернатив в порядке их предпочтения. Принятое решение оформляется документально.

        Этап реализации решения включает в себя:

        - организацию выполнения решения; контроль за выполнением решения;

        - подведение итогов выполнения решения.

        Организация выполнения решения включает:

        - разработку плана по выполнению решения, доведение его до исполнителей, разъяснение смысла и значения решения;

        - определение коммуникаций между исполнителями.

        Контроль за выполнением решения обусловлен возможностью возникновения новых проблем, требующих новых решений.

        Подведение итогов выполнения решения включает: анализ процесса разработки решения; оценку результатов с теми, которые должны быть получены; полноту и качество выполнения решения; сроки; затраты средств.

8.      Принятие  решений в условиях риска.

   В толковых словарях понятие «риск» обычно определяется как «действие наудачу, в надежде на счастливый исход». Из приведенного определения ясно, что, во-первых, риск представляет собой образ действий в неясной, неопределенной обстановке (наудачу), во-вторых, что рисковать следует лишь в тех случаях, когда возможен успех (в надежде), и, в-третьих, что, что ожидаемый результат риска носит не однозначный, а случайный характер (случайный исход). С риском связано принятие решений в наиболее распространенной ситуации, когда приходится действовать в неопределенной, неясной обстановке. Любое принятие решения в условиях неполной информации, есть риск. Риск неизбежен в тех случаях, когда обстановка не ясна, а действовать надо. Способность к риску составляет основу такого важнейшего качества менеджера, как предприимчивость. Без риска невозможна ни одна новация, ни один шаг в будущее – они всегда содержат элемент неопределенности.

 Признаками риска являются: неопределенность; полезность; случайность.

 Неопределенность риска проявляется в  неполноте, недостаточности наших знаний об окружающем мире.

 Под полезностью риска понимается отношение того, кто рискует, к его возможному выигрышу или проигрышу. От чего зависит полезность риска, т.е. отношение идущего на риск руководителя к ожидаемому выигрышу или проигрышу?

 Во-первых, от состояния дел. Во-вторых, от стоящей перед рискующим цели. В третьих, от субъективных данных человека или коллектива, принимающего решение, сопряженное с риском: от его характера, темперамента, морального состояния.

 Под случайность риска понимается то, что в сходных условиях происходит неодинаково, причем заранее нельзя предугадать, как будет в этот раз. Не будет преувеличением сказать, что случайность буквально пронизывает всю нашу жизнь.

 Основными видами риска являются:

 - риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства;

 - риск, связанный с неблагоприятными условиями инвестирования и использования прибыли;

 - внешнеэкономический риск, т.е. возможность введения ограничений на торговлю, поставки, закрытие границ и т.п.;

 - риск, связанный с неопределенностью политической ситуации, неблагоприятными социально-политическими изменениями в стране или регионе;

 - риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники или технологии;

 - риск, связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

 - риск, связанный с неопределенностью природно-климатических условий, возможностью стихийных бедствий;

 - производственно-технологический риск;

 - риск, связанный с неопределенностью целей, интересов и поведения участников;

 - риск, связанный с финансовым положением и деловой репутацией предприятий – участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств и т.п.).

 Управленческие решения принимаются под влиянием различного рода стеснений и ограничений.

 Концепция предельной рациональности принятия решений включает определенный набор условий, под влиянием которых принимаются решения. Существует три основных условия, в которых принимается решение:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26