|
|
III. Поле WO "слабость-возможности" |
IV. Поле WT "слабость угрозы" |
||
|
|
|
|
|
5. Матричный подход к принятию стратегического решения. Понятие о матрице БКГ и Мак Кинси
Выбор правильной стратегии поведения фирмы на рынке является одним из главных элементов ее экономического благополучия, успешного конкурирования на рынке.
Включение в систему принятия стратегических решений современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей, привлечение к этой работе опытных экспертов значительно повысило эффективность стратегического планирования.
Определенный интерес в деле разработки стратегии развития предприятия в последние годы приобрел матричный подход. К этому мнению пришли руководители и специалисты фирм, пользующиеся услугами экспертов многочисленных консультативных фирм, число которых превышает 1700 с ежегодным оказанием услуг на сумму более 50 млрд. долларов.
Исторически первой моделью стратегического планирования считается матрица БКГ. Она может использоваться для:
1. выработки стратегии фирмы;
2. выработки товарной стратегии.
н и з к а я в ы с о к а я
т в У
е ы
м с
п о «Дикие кошки» «Звезда»
ы к
и
р е
о
с н
т и
а з
к «Собаки» «Дойные коровы»
р и
ы е
н
к
а
относительная доля рынка Х
Рис.1 Матрица БКГ
Матрица строится в координатных осях Х, У (2*2),относительная доля рынка - темпы роста рынка, и состоит из четырех квадрантов. Каждый квадрант имеет свое условное название и характеризуется проведением определенной стратегии.
"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Стратегия "Звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли "Звезда" превращается в "Дойную корову".
"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Стратегия "дойной коровы" направлена на поддержание существующего положения как можно дольше.
"Дикая кошка" или вопросительный знак имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Стратегия "дикой кошки" имеет альтернативы - интенсификация усилий на рынке или уход с него.
К "собакам" относят бизнес с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли.
Правило пользования матрицей БКГ заключается в том, что эксперт должен определить относительную долю рынка (координата Х) и темпы роста рынка (координата У) для данного вида бизнеса, нанести точку С координатами (Х, У) и по ее положению в том или ином квадрате определить стратегию.
Матрица Мак Кинси
В начале 1970 - х годов появилась аналитическая модель предложенная компанией General Electric совместно с консалтинговой фирмой Mc Kinsey. Первоначально деятельность фирмы Mc Kinsey была направлена на выработку стратегии развития фирмы. Среди ее клиентов в Европе были такие известные гиганты как "Даймлер-Бенц", "Адидас". Позже фирма стала привлекаться для оценки состояния экономики страны и выработки стратегии ее развития.
Так экономика Щвеции подверглась анализу в 1995 г., Австралии в 1996 г., Франции и Германии в 1997 г., Нидерландов, Бразилии, Южной Кореи и Великобритании в 1998 г., в1999 году была проанализирована впервые экономика России.
Фирма Mc Kinsey имеет свои отделения в 28 странах, в том числе и в России.
Матрица Mc Kinsey строится в координатах Х, У - (3х3). Конкурентоспособность - привлекательность рынка и состоит из 9 квадрантов. Каждый квадрант имеет свое условное название и характеризуется проведением определенной стратегии. (Рис. 2).
Матрица Mc Kinsey является многофакторной. Конкурентоспособность (ось Х) оценивается 9-ю факторами: относительная доля рынка, рост доли рынка, охват дистрибьютерной сети, эффективность дистрибьютерной сети, классификация персонала, преданность потребителя компании, технологические преимущества, гибкость управления.
Рыночная привлекательность (ось У) оценивается 6-ю факторами: темпы роста рынка, дифференциация продукта. Особенности конкуренции, норма прибыли в отрасли, ценность потребителя, преданность торговой марке.
Привлекательность
рынка
высокая
средняя
низкая
1 Хорошая Средняя Плохая 5
К О Н К У Р Е Н Т О С П О С О Б Н О С Т Ь
Рисунок 2. Матрица Mc Kinsey
6. Общие конкурентные стратегии, функциональные стратегии. Стратегии, действующие внутри отрасли.
Общие конкурентные стратегии.
М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.
Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка - в конце 19 - начале 20 вв. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую "эпоху дефляции", означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине 20 века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.
Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.
Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.
Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском.
Общие конкурентные стратегии функционально могут проявляться по-разному.
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.
Разновидность стратегии роста:
- вертикальная интеграция;
- горизонтальная интеграция.
Осуществляется тремя способами:
1. поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
2. слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;
3. совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:
Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.
Российский экономист А. Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет собственную аналогию.
Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.