|
|
После выбора руководством оптимального соотношения административного и предпринимательского подходов при формировании организационной культуры встает проблема нахождения эффективных механизмов, способных ее поддерживать на приемлемом уровне.
При ее решении необходимо учитывать, что развитие организации всегда связано с притоком новых сотрудников, являющихся носителями собственных типов культур. Поэтому так важно, чтобы сила культуры принимающей организации позволяла ей преобразовывать поведение новых сотрудников в направлении выработки у них необходимых образцов поведения. Сила культуры организации зависит, в свою очередь, от:
1) «толщины» культуры, т.е. от количества базовых предположений, пронизывающих определенное число ее структурных уровней;
2) от степени усвоения культуры сотрудниками организации;
3) от ясности приоритетов культуры.
Развитие организации во времени и пространстве сопровождается необходимостью вносить изменения в существующую организационную культуру, для того, чтобы она могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны е методами ее поддержания. Главными из них являются:
- изменение объектов и предметов внимания менеджеров;
- изменение стиля управления конфликтом или кризисом;
- перепроектирование служебных ролей и изменение приоритетов в программах обучения;
- перестройка кадровой политики и планирования служебной карьеры сотрудников;
- изменение организационной символики и обрядности.
Влияние культуры на эффективность организации идет по двум направлениям. Во-первых,— это взаимовлияние культуры и поведения сотрудников. Во-вторых, — это влияние культуры на то, как сотрудники делают свое дело. Кроме того, культура влияет на систему коммуникаций в организации. В случае общих культурных установок сотрудники могут «без слов» понимать друг друга. Если же у них разные подходы к решению проблем, то они знают, какая система коммуникаций наиболее продуктивна в конкретном случае.
Культура также задает правильное видение работником организации себя в ней, а также позволяет оправдать свое поведение в случае неудачи, т.к. оно было продиктовано ценностями и стандартами культуры.
В американском менеджменте существует модель Питерса-Уотермена, выделяющая ряд основополагающих верований и ценностей организационной культуры, соблюдение которых объясняет успехи наиболее конкурентоспособных фирм. К ним относятся следующие.
Вера в действие, когда управленческие решения принимаются даже в условиях недостатка необходимой информации, а их откладывание рассматривается как проигрыш фирмы своим более мобильным конкурентам во времени.
Связь с потребителями — главными поставщиками информации. о деятельности фирмы, ее удачных и неудачных решениях с целью максимального удовлетворения их запросов.
Автономия и предприимчивость, когда фирма борется с недостатком нововведений путем выделения творческих групп, деления на части, создания филиалов и наделения своих сотрудников дополнительными полномочиями.
Производительность работника, являющегося главной ценностью компании и в развитие которого вкладываются значительные средства, т.к. уважение к ним и их достоинству является ключом к успеху.
Знание того, кем управляешь, т.е. осуществление руководства через активный и регулярный контакт с исполнителями, которые рассматриваются менеджерами, в первую очередь, -как коллеги и товарищи по работе, а не исполнители и подчиненные.
Не заниматься тем, чего не знаешь, — это соблюдение основного профиля в своей деятельности вопреки соблазну диверсификации, поскольку быстро стать конкурентоспособным в новых областях трудно.
Простота и адаптивность структуры управления проявляется в незначительном числе управленческих уровней, где менеджеры ориентируются на уровень выполнения задач подчиненными, а не на расширение штата сотрудников.
Гибкость и жесткость одновременно проявляется в высокой организованности работников, поскольку они разделяют общие ценности компании, а также реализуют в работе инициативу и самостоятельность, новаторство и творчество.
После того как менеджеры прояснили основополагающие принципы формирования организационной культуры и определили направления деятельности, наступает самый сложный этап — управление этим процессом. Включая три уровня — символы, ценности и верования, а также базовые предположения, организационная культура может быть изменена посредством внесения изменений на каждом из указанных уровней. Независимо от имеющегося уровня организационной культуры менеджеры могут управлять ее дальнейшим развитием двумя основными способами.
Первый выражается в выработке руководителем-лидером основных постулатов философии организации, ее идеалов, целей и базовых стандартов коммуникаций, которые затем доводятся до всех сотрудников и, естественно, принимаются ими к реализации. На основе понимания общего блага этих норм организационной культуры сотрудники стремятся следовать им, будучи убеждены, что лидер организации сам будет образцом их деятельного воплощения.
Второй, напротив, концентрирует внимание руководителей не на высших идеалах, а на постоянном внимании к деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны в своей деятельности строго следовать заявленным ценностям, влияя тем самым на сознание работников и формируя у них привычку, следовать установленным образцам.
Управление культурой организации является длительным процессом, направленным на формирование оптимальных образцов поведения, общения и деятельности сотрудников. Поэтому необходимы постоянные усилия менеджеров, нацеленные на унификацию ценностей сотрудников через закрепление их в каждодневной производственной деятельности.
Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Поэтому так важно построить работу по управлению организационной культурой на системе взаимодополняющих друг друга и развивающих принципов. К их числу можно отнести следующие.
1. Концентрация внимания менеджеров на нематериальных, внешне не воспринимаемых аспектах организационного окружения. Именно укоренившиеся в людях ценностные ориентации могут мешать восприятию новых норм и ценностей. Важно тактично выяснить у подчиненных их принципы и внести в них соответствующие коррективы через постепенное введение их в смысл и структуру базовых предположений организационной культуры.
2. Трансплантация новой культуры невозможна. Наиболее продуктивна трансформация культуры работника путем воздействия на него членов трудового коллектива, являющихся
носителями организационной культуры. Созданная ими система коммуникаций вынуждает нового работника естественно следовать новым образцам поведения.
3. Закрепление на сознательном и подсознательном уровне у работников норм организационной культуры через использование символов организации — ее названия, униформы, визитных карточек, логотипов, лозунгов, товарных знаков и т.п.
4. Поощрение неформальных совместных встреч менеджеров, руководителей, собственников организации и рабочих с приглашением на них ветеранов и тех, кто привел ее к успеху.
5. Поддержание обрядов организации для передачи с их помощью базовых идеалов, традиций и культуры коммуникаций.
6. Повседневное проведение в жизнь абстрактных идеалов организационной культуры через выполнение соответствующим образом своих профессиональных обязанностей.
7. Стимулирование тех сотрудников, которые наиболее полно воплощают в своей деятельности идеалы организационной культуры с целью формирования у них уверенности, что подобные достижения впредь будут поощряться.
Таким образом, эффективная деятельность организации возможна лишь при условии формирования и развития в ней пространственно-временного потенциала культуры сотрудников и системы коммуникаций между ними.
15. Управление качеством.
В современных условиях функционирования экономики особое значение приобретает повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой субъектами хозяйствования продукции (производимых работ, оказываемых услуг). Качество — это важнейшее условие эффективной работы предприятий и организаций, обеспечения их экономической устойчивости в рыночной среде.
Согласно определению, данному в международных стандартах по управлению качеством ИСО серии 9000, качество — это совокупность свойств или характеристик продукции или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. При этом считается, что потребности являются обусловленными, если они определяются в стандартах на продукцию, других нормативных документах, договорах на поставку продукции, технических заданиях на разработку т.д.
Уровень качества продукции характеризуется интенсивностью проявления тех или иных свойств и выражается с помощью количественных и качественных показателей. Существуют различные классификации показателей для оценки уровня качества продукции. Одна из них, например, предусматривает разделение показателей качества на единичные, используемые для оценки свойств конкретной продукции; комплексные — для характеристики уровня качества единицы продукции в целом; интегральные — для оценки качества определенного объема продукции.
Единичные показатели, в свою очередь, можно подразделить на классификационные и оценочные. Первые из них характеризуют назначение продукции и область ее применения. К основным оценочным показателям качества промышленной продукции обычно относят следующие: это назначение (или технический эффект), надежность в потреблении, экономичность в эксплуатации, эргономичность, экологичность, безопасность в эксплуатации, эстетичность, стандартизация и унификация, технологичность в производстве, стоимостные и др.
В настоящее время понятие качества значительно расширяется. Оно относится не только к производимой продукции (оказываемым услугам), но и к любым процессам, осуществляемым на предприятии, в том числе трудовым. Повышение качества продукции (работ, услуг) обеспечивается на основе управления качеством, создания на предприятиях соответствующей системы управления качеством. Последняя рассматривается как целевая подсистема, в рамках которой координируется деятельность различных производственных и управленческих звеньев по обеспечению качества продукции и работ. Основные задачи этой целевой подсистемы следующие:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.