Приемник информации - Является центром внешней и внутренней информации, поступающей в организацию. Отслеживает необходимую информацию специализированного характера. Участвует в поездках, изданиях, изучает всю почту, поступающую в организацию, осуществляет нужные контакты.
Распространитель информации - Поставляет информацию членам организации для усвоения и интерпретации, для формирования взглядов на нее внутри организации По его распоряжению идет рассылка почты для получения новой информации Осуществляет общение с подчиненными для передачи им информации (беседы, об горная информация)
Представитель - Передает информацию во внешние организации. Является экспертом по вопросам данной отрасли. контакты с другими субъектами управленческой деятельности других организации
Роли связанные с принятием решений:
Предприниматель - Участвует в создании новых идей, контролирует разработку «проектов по совершенствованию» организации. Участвует в заседаниях по вопросам стратегии развития организации, обсуждении управленческих ситуаций
Устраняющий нарушения - Отвечает за корректировочные действия при неожиданных сбоях в работе организации. Участвует в обсуждениях стратегических и текущих вопросов, включающих проблемы и кризисы.
Распределитель ресурсов - Участие в принятии и одобрении всех управленческих решений по распределению ресурсов. Осуществляет различные действия по составлению бюджетов, программированию деятельности подчиненных.
Ведущий переговоры -Отвечает за представительство организации на всех значимых переговорах
111. Фазы внедрения контроллинга.
Фаза Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются:
- ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия:
- устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа,
-наличие на предприятии “трения” между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций и отсутствие согласованных целей;
-появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности предприятия
Создание службы контроллинга. После того, как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга.
Разработка инструментов:
- системы планирования и бюджетирования на предприятии
- методов расчета затрат по видам, местам возникновения и товарам;
- методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
- методики анализа отклонений плановых и фактических показателей
Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.
“Вживание” контроллера в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.
Основные признаки “вживания” контроллинга в текущую деятельность предприятия:
- четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
- убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;
- появление со стороны менеджеров дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;
- готовность к сотрудничеству и коммуникациям.
Фаза Занятие прочных позиций. Эту фазу можно определить по следующим признакам:
- удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;
- появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;
- становится заметным улучшение результатов работы подразделений
- контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;
- повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.
Эти признаки говорят о том, что практически закончился первый этап в создании системы контроллинга; организационно и инструментально создана служба контроллинга.
Фаза роста значимости и объема функций контроллинга.
признаки наступления фазы роста:
- контроллер выступает в качестве лидера;
- контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии;
-налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;
- в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.
Темпы внедрения контроллинга. Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: “малыми шагами”, “бомбометание” и “планируемая эволюция”.
Подход к внедрению контроллинга “малыми шагами” означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленными продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключается прежде всего, в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток: опасность затягивания процесса реорганизации.
“Бомбометание” означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасность возникновения сильного “трения” внутри организации.
Подход, основанный на принципах “планируемой эволюции”, дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов.
Билет №38.
112. Характеристика процессуальных теорий мотивации.
В процессуальных теориях во главу угла ставится анализ того, как человек распределяет усилия для достижения какой–то цели и выбирает в связи с этим конкретный вид поведения, то есть, рассматривается сам процесс работы (отсюда название “процессуальные”).
1.Теория ожидания (автор В. Врум)
-усилия работника и ожидаемые результаты;
-достигнутые результаты и ожидаемое вознаграждение;
-полученное вознаграждение и его ожидаемая ценность.
2.Теория справедливости Дж. Адамса
люди субъективно относятся к получаемому вознаграждению и все время соотносят его размер и характер с вознаграждением других работников. Если работник считает, что ему недоплачивают, по сравнению с другими, то интенсивность труда его падает, т.е. несправедливо!
3. Комплексная теория ожидания и теории справедливости Л. Портера и Э. Лоулера, устанавливается прямое соотношение между вознаграждением и результатами, (человек удовлетворяет свои потребности за счет вознаграждения за полученные результаты). Основной практический вывод теории: результативный труд ведет к удовлетворению. Эта теория внесла наибольший вклад в теорию мотивации.
114. Бюджетирование в системе контроллинга, принципы их бюджетов.
Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Можно сказать, что бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления.
пять основных принципов:
- Принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался “снизу вверх” (нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечивает реализуемость бюджетных величин).
- Принцип приоритетности. В бюджете сознательно формируется направление “основного удара”, при этом расходы на другие направления сокращаются.
- Принцип ответственности, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями
- Принцип постоянства целей . Бюджет должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.
Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета (рисунок 7). Он заботится о том, чтобы бюджет планировался систематически. Контроллер несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирвоания
После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены.
Процесс планирования завершается представлением совместного разработанного бюджета руководству предприятия
Билет №39.
115. Ресурсы организации и их характеристика.
Систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами. Ресурсы:
-финансовые
-материальные
-трудовые
-информационные
Производство – Влияет на выбор стратегию (производство бывает единичное, малосерийное, массовое, серийное и непрерывное). Приблизительно 80% предприятий изучают соотношение между постоянными и переменными издержками и прибылью. Используют понятие точка безубыточности (доход от количества проданной продукции превышает общие издержки). Ручное производство имеет низкий уровень издержек , но затраты выше следовательно, нет сверхприбыли при больших объемах продаж. Здесь важно производственное планирование.
Финансы – В процессе фин.анализа изучается структура и динамика активов и пассивов предприятия, прибыли и убытков, анализ затрат предприятия, пройдена ли точка безубыточности
Информационная система – Цель: разработка и управление потоками информации - для увеличения производительности и совершенствования процесса принятия решений. Информация надо собирать, хранить, обрабатывать, чтобы она давала ответы на тактические и стратегические вопросы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30
