Ø    Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Ø    Является  ли  эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

96. Фазы внедрения контроллинга.

Фаза. Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются:

- ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия:

- устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа,

-наличие на предприятии “трения” между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций и отсутствие согласованных целей;

-появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности предприятия

Создание службы контроллинга. После того, как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. 

Разработка инструментов:

- системы планирования и бюджетирования на предприятии

- методов расчета затрат по видам, местам возникновения и товарам;

- методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

- методики анализа отклонений плановых и фактических показателей

Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.

“Вживание” контроллера в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.

Основные признаки “вживания” контроллинга в текущую деятельность предприятия:

- четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

- убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

- появление со стороны менеджеров дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;

- готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

 Фаза Занятие прочных позиций. Эту фазу можно определить по следующим признакам:

- удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;

- появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;

- становится заметным улучшение результатов работы подразделений

- контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;

- повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Эти признаки говорят о том, что практически закончился первый этап в создании системы контроллинга; организационно и инструментально создана служба контроллинга.

Фаза роста значимости и объема функций контроллинга.

признаки наступления фазы роста:

- контроллер выступает в качестве лидера;

- контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии;

-налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

- в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

Темпы внедрения контроллинга. Можно  выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: “малыми шагами”, “бомбометание” и “планируемая эволюция”.

Подход к внедрению контроллинга  “малыми шагами” означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленными продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключается прежде всего, в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток: опасность затягивания процесса реорганизации.

“Бомбометание” означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасность возникновения сильного “трения” внутри организации.

Подход, основанный на принципах “планируемой эволюции”, дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов.

Билет №33.

97. Сущность и значение делегирования полномочий.

Делегирование – это передача полномочий, права на использование ресурсов, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их разрешение в установленные сроки.

Полномочия – это распределение прав и обязанностей. Распределяется по каким-либо должностям. Полномочия представляют собой ограниченные права использовать ресурсы организации (трудовые, материальные и др.) для решения поставленных задач.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Штабные полномочия – полномочия, данные аппарату управления, для решения стратегических задач.

Полномочия всегда ограничены.

Полномочия передаются не индивидууму, а должности, которую тот занимает.

Централизация – это власть в одних руках.

Децентрализация – это распределение полномочий (но власть рассеивается). Поэтому руководители стремятся найти золотую середину. От централизации и  децентрализации зависят: успех предприятия, количество решений, загрузка менеджмента, координация и социально-психологические эфф-ты.

99. Планирование в системе контроллинга.

Вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования формируются рамки для оперативного планирования.

Оперативное планирование предназначено формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов, расходов и финансов, представляют информацию для формирования бюджета.

Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнить план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Символом взаимодействия стратегического и оперативного планирования может служить вращающееся зубчатое колесо:

- движение “наверх” означает поиск пути развития, обеспечивающего долгосрочное существование; выбранный путь формируется в виде цели;

- движение “вниз” означает реализацию целей с помощью различных мероприятий.

Если колесо вращается без проскальзываний, то это означает, что “зубчатое зацепление” рассчитано и спроектировано верно, то есть механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования отработан.

Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии согласования целей между руководством предприятия и сотрудниками, ответственными за оперативное планирование. В процессе планирования выявляются потребности в ресурсах для реализации намеченных мероприятий.

Бюджет, как известно, представляет собой план, Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Можно сказать, что бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления.

Процесс планирования завершается представлением совместного разработанного бюджета руководству предприятия.

Билет №34.

100. Основные характеристики неформальных групп.

При создании организации, а он начинается с момента формальной регистрации, формируются различные группы людей, ее составляющих.

Группа – это две и более взаимодействующие и взаимосвязанные личности.

Различают группы формальные и неформальные.

Формальная группа – специально сформированная руководством группа людей (то есть в результате организационного процесса).

Основные типы формальных групп:

Ø    Группа руководителя – руководитель и его подчиненные.

Ø    Рабочая или целевая группа. Такая группа также имеет руководителя, но ее члены имеют более широкое полномочия для решения поставленной задачи.

Ø    Комитеты. Это группы, которым делегированы полномочия для решения конкретной задачи. Члены такой группы принимают решения коллективно.

Неформальные группы – спонтанно возникающие в процессе функционирования группы людей, регулярно взаимодействующие между собой.

Впервые экспериментировать с неформальными группами стал Э.Мэйо.

Основные характеристики неформальной группы:

Ø    осуществление неформального контроля через нормы общения, поведения, использование мер, санкций.

Ø    Отношение к переменам (сопротивление им, неадекватная оценка последствий, завышенная оценка требований).

Ø    Наличие неформальных лидеров.

Неформальная структура организации возникает и развивается спонтанно. Укрепление её возрастает по мере того, как работники общаются друг с другом. Взаимоотношения нередко достигают такого уровня, что они становятся для людей куда более значимыми, нежели взаимоотношения, основанные на базе официальных предписаний.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30