В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ. Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных бездоказательно. Эффект воздействия внушения достигаемся за счет личных, качесч н менеджера: его признания, авторитета, престижа н ч.п. Чей они пькнс, геи эффективнее внушение. Особенно высокий эфф-т от внушения достигается когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. Убеждение- эффективная передача своей точки зрения. Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Сам процесс убеждения рекомендуется усиливать ссылкой на традицию, мнение большинства, авторитет какой-то личности или личности того, кто убеждает, а также на мировой опыт; апелляцией к психологическому состоянию убеждаемого (чувству обиды., зависти, убеждению в том, что, дескать, «я лучше всех» и т.п.). Самая слабая сторона убеждения — это его медленное воздействие н неопределенность. Просьба — это такой способ влияния на подчиненного, который основан на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека. Положительный результат достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения. Угрозы — это запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е, боится руководили). Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами, Руководитель обещает предоставить своему подчененому какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный подход предоставляющий подчиненному дополнительное вознаграждение за дополнительные усилия: «Переработай сегодня сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше».
Приказ «официальное распоряжение властных органов. Альтернатива здесь исключается, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, это, как правило, влечет ncivi ншыс последствия.
Каждому менеджеру необходимо помнить, что влияние не должна вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти н досады. Существуют следующие способы положительного влияния на подчиненных:
«Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос,, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным, а главное — доброжелательным тоном. Концентрированное внимание на одном из подчиненных, сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из ваших подчиненных — желательно на том. кто занимает самую низшую должность, понаблюдайте за ним, представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, — и станет легко общаться с ним на неформальной основе, и вскоре вы ощутите доверие со стороны этого человека.
«Насилие» над собственным мнением. Заставить себя в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то тхяожительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас были самые веские основания. Если вы сможете так сделать, у вас с ним будет достигнуто взаимопонимание. Неожиданное ранете. Отказаться от к-либо якснон. Ндпршер^ гласно выказать уверенность, отдать прщючтещю рвОотшику, кот, *се рштярт неудачником. Дать таким образом надежду. Авансированная похвала. Дал подчиненному задание и не будучи уверенным в ого выполнении, можно похвалить его: никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Похвала — аванс может попасть в цель: подчиненный будет старателен.
«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты — принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица.
Авторитет менеджера. Успех в управленческой деятельности зависит не столько or силы власти, сколько от воздействия личного авторитета м-ра.
Авторитет — это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценки коллективом соответствия субъективных качеств м-ра объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника авторитета (статуса): официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие н уважение (субъективный статус),
Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей н положительно влияет на них. Указания авторитетного м-ра подчиненные выполняют с готовностью, без дополнительного административного нажима. А распоряжения неавторитетного м-ра всегда вызывают сложные внутренние переживания и недоверие к его решениям.
63.Управленческие решения
Понятие управленческого решения. Содержание и стадии принятия управленческих решений. Основные требования к управленческим решениям. Признаки классификации управленческих решений и виды решений в соответствии с этими признаками. Процесс принятия и осуществления управленческого решения, его составные элементы и этапы. Методы принятия управленческих решений. Индивидуальные стили принятия решений. Эффективность управленческих решений и факторы, влияющие на нее в социально-культурной сфере и туризме. Организация и контроль исполнения принятого управленческого решения. Основные и дополнительные функции контроля. Механизмы, обеспечивающие успешное выполнение решений.
Управленческое решение: разработка, принятие, реализация
Решение - это выбор альтернативы. Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Управленческие решения можно квалифицировать как: - запрограммированные - выбор конкретной последовательности действий и типичных решений в повторяющихся ситуациях, - незапрограммированные - выбор, который приходится делать в новой или неопределённой ситуации, или в ситуации с неизвестными факторами воздействия.
Организационные решения - принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета.
Персональные решения -принимаются им как частным лицом.
Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосрочных планов.
Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами.
Исследовательское решение – принимается в условиях достаточного количества времени
Интуитивное решение– спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность.
Решение по выбору возможностей – это решение принимаемое менеджером по конткретному вопросу (пути получения прибыли).
Проблемно-разрешающие решения – это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы (авария на сборочной линии)
Разновидность решений зависит от условий, в которых оно принимается: есть необходимая информация; недостаточная информация; неизученная среда, информации нет. Четыре уровня решений, соответствующие четырём типам условий:
1. Рутинное решение - всё предписано; не нужен творческий подход; постоянно повторяющийся процесс принятия решения.
2. Селективное решение - требуется определённая доля инициативы.
3. Адаптационное решение — информация неполная, и нет источника её получить, требуется доля творчества, чтобы выйти из этой ситуации; необходимо использовать новые подходы, которые применялись ранее.
4. Инновационное решение - наиболее сложные проблемы, требующие реализации всего творческого потенциала.
Процесс принятия решения имеет интуитивный (это выбор, основанный только на интуиции), основанный на суждениях (это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом) или рациональный характер (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и практически не зависит от опыта прошлых лет).
Процесс принятия рационального решения:
1) Диагностика проблемы — установление затруднений, имеющихся возможностей (что, где, почему); сбор и обработка всей информации, касающейся этой проблемы.
2) Формулировка ограничений и выбор критериев принятия решения. Ограничения (нехватка работников, нужной квалификации; конкуренция и т.д.) сужают возможность в принятии решений. Необходимы критерии принятия решений -стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (кач-во, стоимость).
3) Выбор альтернатив решения проблемы.
4) Оценка альтернатив - выбрать из предложенных альтернатив лучшую. Способы оценки: а. Простая качественная оценка, б. Простая количественная оценка, в. Вероятностная оценка, г. Сложная количественная оценка (+фактор времени.), д. Экономическая оценка.
5) Принятие решения
6) Реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.
7) Контроль реализации решения
8) Наличие обратной связи. Измерение и оценка последствий решения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -позволяет руководителю скорректировать его, пока организации ещё не нанесено значительного ущерба.
Методы принятия решений. Моделирование. Модель – это изображение определенного реального предмета или ситуации. Существуют три типа моделей: описательные – изображают предмет или ситуацию, показывая нам, как они выглядят. аналоговые – изображают предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающимися формой или свойствами символьные – изображают различные свойства и элементы ситуации символами (математическая модель в форме уравнений) Модели могут служить самым различным целям управления, помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Дерево решений - это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений – это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение. Принцип безубыточности - этот метод является другим примером модели, помогающим определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой – убытки. Он заключается в определении такого объема выпуска, при котором общие издержки равны общим доходам. Типы условий при принятии решений: Состояние уверенности – менеджер знает точно, каков будет результат, если будет принято и осуществлено то или иное решение. Состояние неуверенности – менеджер не имеет информации, которая могла бы помочь предсказать исход осуществления решения. 3) Состояние риска – менеджер имеет достаточно информации. Элемент же риска существует в любой ситуации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45
