- Единая позиция топ-менеджеров компании относительно информирования сотрудников.

__1.3.2 Обновляющий рекрутмент

Замена «офисного планктона» на специалистов существенно более высокого уровня изнутри компании или с рынка труда.

Сокращение затрат на персонал , за счет того, что работу, которую ранее выполняли два или три человека средней квалификации, теперь будет выполнять высококвалифицированный сотрудник.

Существенный выигрыш в результатах деятельности за счет более высокой квалификации сотрудников.

Пользуясь ситуацией «остывания» рынка труда, компания привлекает на работу высококвалифицированных работников, которых раньше не могла себе позволить или найти. Такие работники станут центром ускоренного восстановления и развития компании, когда экономический спад сменится подъемом.

Этап 1.

- Выявить должности, для которых выигрыш в квалификации сотрудника может обеспечить существенный прирост результатов деятельности.

- Выявить группы из нескольких должностей, функционал которых может выполнять один человек с более высокой квалификацией.

Этап 2. 

Фасилитировать работу кадрового комитета для решения задач поиска сотрудников, соответствующих профилю, внутри компании, или/и формирования стратегии поиска и привлечения таких кандидатов на рынке труда.

1.3.3 Оптимизация затрат на персонал (без сокращения численности и без изменения организационной структуры)

Антикризисное реформирование системы мотивации для снижения финансовых рисков компании, включая создание простой антикризисной системы управления эффективностью.
            Снижение фонда оплаты труда (ФОТ) без сокращений или с минимальными сокращениями персонала. Снижение финансовых рисков, которые берет на себя компания в связи с существующей системой мотивации. Удержание ценных сотрудников. Сохранение кадрового потенциала, который обеспечит быстрый рост компании при возникновении позитивного рыночного тренда.

Этап 1. Оценить риски существующей системы мотивации (размер выплат, баланс постоянной и переменной части, периодичность выплат, критерии начисления и т.п.).

Этап 2. Разработать концепцию и инструменты обновленной системы мотивации (уменьшение размера выплат, снижение доли постоянной части в пользу переменной, сокращение периодичности премиальных выплат и т.п.).

Этап 3. Оценить риски реформирования системы мотивации (нарушение законодательства, потеря ценных сотрудников и пр.) и разработать меры по их снижению.

Этап 4. Разработать план внедрения обновленной системы мотивации и фасилитировать процесс внедрения.

1.3.4 Оптимизация численности персонала  

            «Умное» сокращение персонала, минимально травматичное для бизнеса компании. Снижение ФОТ за счет дифференцированного сокращения персонала при минимальном снижении производственных возможностей компании.

Сокращение именно в тех функциональных группах, где численность была завышена и есть наибольшая «жировая прослойка». Предотвращение ситуации «перетекания» избыточной численности из одного подразделения в другое.

Сокращение именно тех сотрудников, чье участие в процессе создания ценности минимально и которые меньше всего востребованы в ситуации спада.

Этап 1. Провести статистическое моделирование численности персонала по функциональным вертикалям. Метод позволяет точно определить допустимые масштабы сокращений в различных частях организации с учетом плановых бизнес-показателей.

Этап 2. Провести экспресс-оценку персонала методом «социометрия востребованности». Метод позволяет очертить круг ключевых (незаменимых) для организации сотрудников, опираясь на анализ мнения самих сотрудников.

Этап 3. Разработать план проведения оптимизации и оценить его риски. Разработать меры по снижению рисков.

1.3.5 Оптимизация организационной структуры

Изменение структуры организации, одновременно ведущее к снижению затрат и повышению управляемости (отдачи от управленческих усилий).
Снижение административно-управленческих расходов за счет устранения дублирующих функций, перераспределения ответственности, сокращения избыточных уровней и элементов управления.

Повышение эффективности операционной деятельности компании. Снижение затрат на операции, не приводящие к созданию ценности.

Этап 1. Адаптировать бизнес-модель компании (цели и бизнес-процессы верхнего уровня) к изменившейся ситуации.

Этап 2. Организовать процесс перераспределения ответственности.

Этап 3. Разработать инструменты и план перехода на новую оргструктуру.

1.3.6 Управление талантами — в идеале и в жизни

В идеальной организации:

- Люди работают на тех должностях, где требования позиции максимально совпадают с их сильными сторонами.

- Продвигаются и обучаются именно те люди, которые больше всего нужны компании и представляют для нее наибольшую ценность.

- У менеджмента компании есть понимание и план дальнейшего перемещения людей в организации.

В реальной жизни:

- Сильные люди не всегда находят применение своим способностям и покидают компанию, не сумев принести ей максимальную пользу.

- Слабые люди занимают ответственные должности, а у компании нет рычага для их смещения или ресурсов для их замены.

- Организация вкладывает средства в обучение и развитие «не тех» людей, затраты на персонал возрастают, а эффективность работы сотрудников — нет.

Резюме:

1.      Необходимость учета и анализа человеческого капитала для предприятия определяется тем, что люди представляют из себя ценность, потому что они производят количественно измеряемые товары и услуги.

2.      Че­ловеческий капитал может быть создан в результате профессионального обуче­ния или накопленного производственного опыта (learning while doing – обучение в процессе деятельности). Он подвержен техноло­гическому или моральному износу, также как и материальные активы. Однако он не может быть продан или передан другому лицу (фирме), а значит, не мо­жет служить залогом в обеспечение кредита.

3.      В традиционном анализе, при измерении численности работников, учитывают всех получающих оплату за свой труд на предприятии, а также зачис­ленных на временную работу и командированных на другие предприятия.

4.      Влияние производительности труда на экономический результат оценивают как рост (снижение) выпуска при данном количестве работников и/или как количество высвобождаемых (вовлекаемых в производство) работников при данном выпуске.

5.      Человеческий капитал, как универсальный (неспецифический) ресурс, имеет  следующие характеристики: начальная стоимость (в том числе promotion), цена замены, альтернативная стоимость, чистая приведенная стоимость будущих доходов, которые предприятие будет получать дополнительно за счет человеческого капитала. Историческую стоимость человеческого капитала составляет приобретенный ранее физический, интеллектуальный и профессиональный потенциал работника, который повышается в процессе обучения.

6.      Затраты на общепрофессиональное обучение работников повышают конкурентные преимущества предприятия и способствуют увеличению прибыли в долгосрочном периоде. Специальное обучение имеет целью обеспечить конкурентные преимущества предприятия в коротком периоде.

7.  В условиях спада деловой активности компании необходимо    ­­­­­­­­­оптимизировать численность персонала, выявлен дефицит ___узкоспециализированных кадров в среднесрочной и долгосрочной ___перспективе,  использовать кадровый потенциал компании.

 2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации ООО«Тойота- Мотор»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.1.1Организационно правовые основы деятельности    

 Таблица 3- Организационно правовые основы деятельности ООО «Тойота-Мотор»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19