б) цена замены – стоимость ресурсов, которые выводятся из экономической деятельности в результате формирования (роста) человеческого капитала[2][6];
в) альтернативная стоимость – ценности, которые могли бы быть получены с помощью трудовых ресурсов в наилучшем из оставшихся возможных вариантов их применения;
г) чистая приведенная стоимость будущих доходов, которые предприятие будет получать дополнительно за счет человеческого капитала.
После приема сотрудника на работу, как правило, необходимы затраты на его обучение. Человека знакомят со спецификой профессиональной деятельности. Он должен воспринять культуру организации, освоить рутинные процессы, сориентироваться. Большую часть затрат в этом случае составляет зарплата работника, которую он получает в течении периода обучения. Следует также учитывать альтернативную стоимость времени, потраченного наставниками и контролерами, а также снижение производительности труда других работников, которые вынуждены исправлять возможные ошибки новичка.
Различают обучение общепрофессиональное (creative training) и специальное (competitive strategy training). Затраты на общепрофессиональное обучение имеют целью поднять общий уровень подготовки работника в рамках определенной профессии. Необходимость такого обучение обусловлена развитием профессии, научно-техническим прогрессом, инновациями и требованиями инвестиционного проектирования в рамках организации.
Специальное обучение имеет целью обеспечить конкурентные преимущества предприятия в коротком периоде. Обычно это – знания, умения и навыки, необходимые для работы с конкретным типом продукта (специализированная компьютерная программа, электронное устройство, определенный тип оборудования и т.п.). В этом случае затраты на обучение могут быть отнесены к переменным.
Перечислим основные характеристики человеческого капитала квалифицированного рабочего наших дней.
Основные умения: техническая грамотность – умение понимать и излагать (на бумаге и устно) тексты по своей специальности; компьютерная грамотность – умение собирать и анализировать информацию с целью решения производственных задач.
Технические навыки: способность в короткие сроки переучиваться – осваивать новые оборудование, компьютерные программы, телекоммуникационные сети, системы получения, обработки и передачи данных[3][10].
Организационные способности: работа в команде над решением нестандартных задач; аналитические и творческие способности; коммуникабельность; самоорганизованность; лидерские качества.
Специфические умения и навыки: изменения внешней среды обусловливают необходимость постоянных изменений, инноваций практически для каждой компании.
Таблица 1- Сферы управленческой деятельности, направленной на развитие культурного и организационного разнообразия организации
Сферы деятельности
Постановка и решение проблем
Организационная культура
Оценка этнокультурных и психологических особенностей работников;
Выявление превалирующих ценностей и доминирующих представлений;
Учет особенностей в стратегических планах развития организации;
Развитие представлений о необходимости разнообразия
Насколько разнообразие является проблемой, а насколько преимуществом?
Проблема только названа или уже решается?
Насколько доминируют представления большинства?
Следует ли с ними бороться или поддерживать?
Продолжение таблицы 1
Непредвзятая кадровая политика
Набор;
Обучение и повышение квалификации;
Информирование о деятельности организации;
Компенсации и премии;
Продвижение.
Культурные различия
Распространение знаний о различных культурах, принятие особенностей;
Использование преимуществ, которые дает культурное разнообразие.
Предоставление возможностей карьерного роста женщинам
Разрешение конфликта семья-работа;
Устранение дискриминации по половому признаку;
Образовательные программы
Подготовка административного персонала к восприятию культурных различий.
Устранение расовых, этнических и национальных различий
Подход к разрешению конфликтов с точки зрения морали;
Выработка организационных стандартов во взаимодействиях;
Искоренение предвзятого отношения к представителям других национальностей (этноцентризм).
Бухгалтерский учет и анализ экономических эффектов политики, направленной на повышение качества социального капитала
На предприятии, действующем в условиях рыночной экономики, применение методик расчета заработной платы, только исходя из значений тарифного разряда и МРОТ[4][14], будет выглядеть, по меньшей мере, архаично. Безусловно, опора на нормативные документы необходима в качестве отправной точки в бухгалтерских расчетах, но, если иметь в виду организационную политику, ориентированную на формирование человеческого капитала (и других видов капитала) высокого качества, этого будет явно недостаточно. Рассмотрим основные принципы, на которые может опираться администрация предприятия в своей политике по определению заработной платы работников.
Достаточно очевиден классический вывод о том, что низкооплачиваемый труд не может быть эффективным. Следовательно, абсолютная величина заработной платы должна быть достаточной, чтобы обеспечить работнику достойный уровень жизни.
Таблица 2-Мотивационные предпочтения рабочих и менеджеров российских предприятий в порядке убывания
Рабочие:
Менеджеры:
1. улучшение оплаты труда;
2. социальные льготы и доплаты;
3. проявление максимальной заботы о нуждах работников;
4. улучшение условий труда
2. участие в распределении прибыли;
3. привлечение работников к управлению;
5. развитие хозрасчетной ответственности подразделений;
6. повышение престижа предприятия;
7. моральные стимулы.
4. повышение требовательности, угроза безработицы;
5. повышение престижа предприятия;
6. моральные стимулы;
7. социальные льготы и доплаты.
Результаты другого исследования[5][22] подтверждают предположение о существование двух основных типов руководителей, каждый из которых имеет специфический подход к определению политики в отношении заработной платы и занятости работников.
Один из многих. Эти руководители идентифицируют себя с коллективом и к числу наиболее значимых проблем относят сохранение кадров. В оплате труда исходят, прежде всего, из ее воспроизводственной функции, фактически не уделяя внимания дифференциации заработков по трудовому вкладу. В отношении к высвобождению излишней численности работников придерживаются следующей позиции: предпочитают не увольнять работников, даже если признают наличие «скрытой» безработицы и достаточно трезво оценивают ее масштабы.
Собственник. Такой тип руководителя абсолютизирует производственную функцию. Он отдает предпочтение стимулирующей функции оплаты труда, идет на массовые увольнения, объясняя, что без ликвидации «скрытой» безработицы преодолеть кризис невозможно. Однако стремится сохранить работников с высокой квалификацией, часто предоставляя им свободный режим рабочего времени. Это позволяет им, числясь на основном месте работы, иметь дополнительный заработок и получать уровень доходов, который в настоящий момент предприятие обеспечить не может.
1.3 Задачи управления персоналом в период экономического спада Большинство компаний в условиях экономического кризиса сталкивается с необходимостью оптимизировать затраты, в том числе — затраты на персонал. Идеальный вариант — если удается сделать это без значительного снижения бизнес-возможностей компании.
В отраслях, особо чувствительных к экономическому кризису, задачи управления персоналом еще сложнее: чтобы сохранить компанию на плаву, им приходится «консервировать» бизнеc, до предела сокращая объемы деятельности компании до окончания спада. 1.3.1Антикризисные стратегические сессии
Сессии для высшего руководства компании (топ-менеджеров и аккционеров), посвященные выработке стратегии работы в ситуации экономического спада. Коллективный анализ и единое понимание ситуации, угроз, возможностей и сценариев развития будущего.
- Выбор и проработка оптимальной бизнес-стратегии на период кризиса / спада.
- Договоренность о важнейших решениях и взаимодействии. Прекращение «метаний» и преодоление несогласованности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19
