в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению УР делятся на:
а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;
в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Любое управленческое решение проходит через четыре стадии:
1. Выявление проблемы (постановка проблемы)
· Анализ фактического состояния объекта управления;
· Выявление несоответствия фактического состояния управляемого объекта желаемому состоянию.
· Определение существования проблему для лица, принимающего решение
· Формулирование проблемы, определение места и времени становления проблемы; определение границ воздействия проблемной ситуации на функционирование объекта управления или его частей
· Определение причин проблемы; структуризация проблемы ( построение дерева проблемы или дерева целей);
· Оценка новизны проблемы; установление взаимосвязи с другими проблемами; установление ситуационных факторов, приведших к возникновению проблемы;
· Сбор необходимой информации; экспертное описание проблемной ситуации; определение решаемости проблемы.
2. Разработка вариантов управленческого решения:
· Определение критериев достижения целей;
· Формирование требований и ограничений;
· Поиск дополнительной информации;
· Построение дерева задач;
· Анализ существующих решений;
· Разработка возможных вариантов решения проблемы
3. Выбор и принятие решения:
· Поиск дополнительной информации; выбор критериев оценки для выбора допустимых решений, для экономического сопоставления вариантов решения (определение относительной экономии от использования ресурсов); сравнение вариантов управленческого решения с помощью привлечения экспертов;
· Определение вероятности реализации альтернатив и оценка возможных последствий (риска);
· Выбор лучшего допустимого варианта управленческого решения; оформление управленческого решения по нормативно – правовым регламентам; утверждение управленческого решения.
4. Организация выполнения УР, оценка его качества и эффективности:
· Разработка программы реализации УР, календарного плана графика реализации УР
· Постановка задач исполнителям; документарное оформление задач; обучение и консультирование исполнителей;
· Организация и координация выполнения УР; мотивация и стимулирование выполнения УР; контроль хода реализации УР;
· Оценка качества и эффективности УР (разрешение проблемы).
1. - Коммуникации в организации.
В любой организации необходимо предавать большие объемы информации, часть этих потоков информации формально планируется, каналы их передачи при этом выбираются сознательно, другая часть носит неформальный характер и возникает из комплекса взаимоотношений в организации. Сильно воздействие на беспрепятственность прохождения информации оказывает структура системы обмена информацией. Многие трудности здесь связаны с инициированием, передачей и получением сообщения. Эти трудности могут быть уменьшены или устранены посредством хорошей организации коммуникационной системы.
Эффективные коммуникации - основное условие для успешного достижения стоящих перед организацией целей.
Коммуникации занимают ¾ жизни человека.
Барнард- отсутствие надлежащего метода коммуникации препятствует возможности восприним. опред. цели орг-ии.
Требования к коммуникации в орг-ии:
1) Осн. каналы коммуникации должны быть известны
2)Наличие формального канала для коммуникации с каждым членом организации.
3) Цепочки коммуникации прямые и короткие
4) Преимущ. используются целостные формальные каналы.
5) Люди, через кот. осущ. коммуникация, должны быть компетентными
6) Цепочка коммуникации не должна прерываться, пока функционир. орг-ия
7) Необход. проверять и фиксировать каждый результат коммуникации.
В наши дни коммуникация компьютеризованна.
Распространение информации в организации может осуществляться с помощью регулирования инициатором передачи информации, процессом передачи информации или адресатом. Те, кто инициирует, передает сообщение, принимает решение может ли оно быть доступно для всех членов организации или только для конкретных лиц, как должна быть направлена информация: сверху вниз по иерархической лестнице или наоборот, или эта информация должна передаваться по другим каналам, не иерархическим. Самым простым способом распространения информации в организации может быть доведение этой информации до каждого члена организации. 3 причины неиспользования этого способа:
· Из целей безопасности, с тем, чтобы ограничить распространение определенной информации
· Избежание перегрузки информацией тех, к кому она не относится
· Результатом распространения информации для все может стать то, что человек не будет реагировать на сообщения или пренебрегать сообщениями.
Поэтому метод доведения информации до каждого используется только для распространения информации самого общего характера.
2й метод - иерархические каналы: он является противоположностью первого метода. Руководители передают информацию непосредственно своим подчиненным и наоборот. В этом случае каждое звено коммуникационной цепи действует как орган селекции. Иерархические каналы представляют собой наиболее широко используемый канал передачи официальной информации. Недостаток этого метода: информация передается медленно, здесь можно наблюдать лишние потоки информации. В существующих технологиях передачи информации стараются избежать таких сложных каналов передачи информации и обеспечить это посредством создания еденных баз данных для обеспечения непосредственного доступа (санкции) исполнителей к необходимой информации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
