налоговых выплат;
IB (Interest Burden) – процентное бремя (прибыль до уплаты налогов/прибыль до уплаты
% и налогов) или k процентных выплат;
OM (Operating Margin) – операционная рентабельность (прибыль до уплаты % и
налогов/чистый объем продаж) или рентабельность продаж.
Таким образом, на величину доходности акционерного капитала влияют следующие факторы:
• ставка налогов;
• проценты за кредит;
• операционная рентабельность;
• оборачиваемость активов;
• финансовый рычаг (леверидж).
К основным проблемам применения модели Du Pont в российской практике можно отнести:
1. суммарные активы, как правило, не имеют объективной (разумной) оценки или стоимости;
2. показатель «чистая прибыль» в терминологии Министерства Финансов России далеко не
является «чистым», так как из этой величины выплачивается целый ряд издержек (выплаты на
социальные нужды; премии сотрудникам и т.п.);
3. в учетной политике не соблюдается принцип постоянства, т.к. изменение учетной и
налоговой политики может происходить по несколько раз в учетном году. В этом случае попытка
провести анализ по методу Du Pont имеет много погрешностей, искажающих действительность.
При желании можно разбить формулу рентабельности собственного капитала на большее число компонент и получить более детальное представление за счет чего ею возможно управлять. Главное – получить такие показатели, которые можно использовать в качестве понятных сигналов и индикаторов на исполнительском уровне. Скажем, можно установить вклад в прибыльность и рентабельность каждой производственной операции, каждого действия сотрудников. Например, если довести до сотрудников отдела продаж информацию о вкладе в прибыль каждой единицы продаваемых товаров по различным ассортиментным позициям, те получат понятные им инструкции о том, что требуется “продвигать” в первую очередь. (Правда, здесь также имеются и свои “подводные камни”).
Аналогичные показатели можно довести почти до каждого работника, т.е. выразить его функции в терминах прибыли и зарабатываемых им денег. В любом случае, такие ключевые и функциональные индикаторы должны устанавливаться для подразделений и бизнес-единиц компании. В этом и состоит управление результативностью. Показатели должны быть переведены в соответствующие действия. Все это приводится в соответствие через сложную систему планов, заданий, контрольных механизмов.
Отлаженная система результативности позволяет перевести стратегию в операционную работу. Рабочие и служащие корпорации, руководствуясь правильно отобранными и сконструированными показателями, начинают действовать в интересах собственников организации, если, конечно, эти интересы приведены в соответствие через систему стимулирования.
NET SALES
NS
10 000
(less) COGS
COGS
-5 000
(less) SG&A
SG&A
-1 000
EBIT
4 000
OM
EBIT/NS
0,400
(less) INTEREST EXPENSE
IE
-500
EBT
3 500
IB
EBT/EBIT
0,875
(less) TAXES
T
24%
-840
NET INCOME
NI
2 660
TB
NI/EBT
0,760
CURRENT ASSETS
CA
25 000
FIXED ASSETS
FA
45 000
TOTAL ASSETS
TA
70 000
TAT
NS/TA
0,143
(less) CURRENT LIABILITIES
CL
-17 000
(less) LONG TERM DEBT
LTD
-12 000
TOTAL LIABILITIES
TL
-29 000
EQUITY
E
41 000
LR
TA/E
1,707
RETURN ON EQUITY
ROE
0,065
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59
