Департаментализация осуществляется в соответствии с  опре­деленными принципами, которые исходят из ресурсов или результа­та деятельности организации. Обратим внимание на три из них: количественный, функциональный и территориальный.

Количественный принцип построения  организационных  струк­тур является наиболее простым. Он применим  прежде  всего  там, где осуществляются наиболее простые виды деятельности, а также в учебных заведениях, и предполагает, что подразделения органи­зации (цехи, бригады, учебные группы и так далее) создаются из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставлен­ной задачи, а также возможности должным образом управлять  ими.

Для большинства крупных и средних предприятий и  организа­ций основным принципом департаментализации является  функциона­льный. Группировка подразделений происходит в  соответствии  с их функциями, отражающими основные направления и сферы их  дея­тельности. Например, производство, сбыт, финансы, маркетинг.

Организации могут быть представлены в соответствии с этим принципом несколькими блоками подразделений,  например,  произ­водственным, управленческим, социальным.

В последнее время на первый план выходит принцип  террито­риальный, когда каждое из входящих в  организацию  предприятий специализируется на производстве полного  набора  продукции  и услуг для нужд данного региона. В качестве примера функциональ­ной департаментализации можно привести районную сеть  почтовых отделений. Подобная структуризация целесообразна, когда  нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих  операций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные  контакты. Такие структуры близки к рынкам, лучше управляемы.

Говоря о структуре организации, можно выделить еще два по­лярных способа ее построения: иерархию и гетерархию.  Иллюстра­цией первого может служить экипаж небольшого военного  корабля, все действия которого регламентированы инструкциями в иерархии подчинения. Футбольная команда, где каждый руководствуется правилами игры и ситуацией - пример действия гетерархической сети.

Человечество создавало управленческие иерархии для  выпол­нения задач, непосильных для одного человека.  От  первобытной охоты на крупного зверя до управления транснациональными корпо­рациями везде речь идет о координации усилий  в  иерархической структуре.

Но уже давно возникло убеждение, что сверхсложные  задачи могут быть решены в структурах не  с  монопольным  подчинением одному центру, а полицентрическим распределением полномочий.

Структура организации подвержена изменениям в зависимости от поставленных перед ней задач, а в некоторых случаях,  навер­ное, будут уместны структуры комбинированных типов.

Жизнь любой организации подчинена ряду  законов.  Главным из них принято считать закон синергии. Он гласит, что  потенци­ал и возможности организации как единого целого превышают  сум­му потенциалов и возможностей ее отдельных элементов, что  обу­словлено их взаимной поддержкой и дополнением.

Второй закон организации - закон дополнения  внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. На­пример, разделение дополняется  объединением,  специализация универсализацией, дифференциация - интеграцией и наоборот.

Третий закон требует сохранения пропорциональности  между организацией и ее элементами  при  любых  возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать  их  возмож­ности.

Четвертый закон организации получил название закона компо­зиции. Он заключается в том, что функционирование всех без  исключения организационных элементов в той или иной степени  под­чиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них  кон­кретизируют ее и являются по отношению к ней подцелями.

Пятый закон организации - закон самосохранения. Он предпо­лагает, что любая организация, так же, как и отдельные ее эле­менты, стремятся сохранить себя как целое.

Шестой закон - закон информированности. Он утверждает,  что в организации не может быть больше порядка,  чем  у  ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей  им принимать осмысленные решения.

И, наконец, последний закон организации - закон  онтогене­за. В соответствии с ним жизнь любой  организации  состоит  из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг  друга:  ста­новления, развития и угасания.

Толчок к развитию карьеры  может  дать  сама  организация своей системой подбора и расстановки кадров. Здесь важно  поня­тие "маркетинга персонала", которое является одним  из  состав­ных элементов работы с персоналом вообще.

Маркетинг персонала - универсальное средство  воздействия на рынок рабочей силы. В узком смысле его можно  рассматривать как один из видов снабженческого маркетинга, так как его основ­ная задача состоит в кадровом обеспечении организации. В  широ­ком плане - это активная форма социального обменного  процесса между организацией и рынком рабочей силы.  Маркетинговые  меро­приятия касаются как связей с этим рынком,  так  и отношений с собственными работниками. Маркетинг персонала в организации ориентирован  на  поиск такого работника, который своим трудом создаст потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его ра­бочая сила. При обмене фонда жизненных средств на индивидуаль­ную способность к труду покупатель исходит из оценки четырех типов характеристик потребительной стоимости специфического товара - рабочая сила:

- профессионально-квалификационных,   определяющих основ­ное предназначение рабочей силы и обусловленных в свою очередь уровнем и содержанием ее знаний, умений и навыков;

- физических, связанных с социально-демографической ситуа­цией в стране (регионе);

- психомотивационных, включающих психофизиологические осо­бенности и мотивационный механизм профессиональной деятельнос­ти работника;

- специфических, отражающих конкретные желания и предпо­чтения работодателя в отношении потребительной стоимости ра­ботника.

Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска персонала, который происходит как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, распространяемые в спе­циальных изданиях и содержащие сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительного вознаграждения.

Элементом управления персоналом является планирование деловой карьеры, то есть последовательности должностей работников организации. Совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетенции, называется  должнос­тью. Она закрепляется за работниками  юридически  и  делает их должностными лицами. Каждое  должностное  лицо характеризуется:

- сферой  деятельности,  определяемой  границами  объекта управления, на  состояние,  функционирование или использование которого это лицо может оказывать влияние;

- задачами, вытекающими из целей организации  или  подраз­деления, которые оно должно решать;

- критериями эффективности выполнения работ,  вытекающими из этих задач.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы,  выполняемой  лицом,  занимающим эту должность. Это наименование состоит из базового элемента и  дополнительных сведений о  сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих  как до базового элемен­та, так и после него.

По характеру трудовых функций должности  внутри  организа­ции подразделяются на четыре группы:  рабочие,  служащие,  спе­циалисты, руководители.

В нашем случае стоит обратить внимание на  категорию  спе­циалистов. К ней относятся лица, имеющие  высшее  или  среднее профессиональное образование - экономисты, юристы,  бухгалтеры, инженеры, программисты, занятые разработкой вариантов  решений отдельных производственных и управленческих проблем,  выбор  и принятие которых входит в компетенцию руководителей. В наимено­вание должностей специалистов входит категория их квалификации: " старший " , " ведущий " , " главный " .

Так, старший специалист, наряду с исполнением своих  обыч­ных обязанностей специалиста, может руководить  группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подраз­деление. Это руководство не имеет административного  характера, а сводится преимущественно к  координации  и  консультированию. Старший специалист может быть также  единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных.

Ведущий специалист выполняет те  же  обязанности,  что  и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а  гла­вный - координирует работу ведущих и старших специалистов.

Решения руководителей и рекомендации специалистов воплоща­ют в практику исполнители, имеющие узкую конкретную  профессио­нально-техническую подготовку в соответствующей сфере производ­ственной, управленческой или иной деятельности. В  их  составе выделяется группа технических исполнителей, обслуживающих руко­водителей и специалистов. В нее входят  секретари,  машинистки, лаборанты,  занимающиеся  получением,  технической  обработкой, хранением, выдачей информации, необходимой для принятия  управ­ленческих решений.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26