Главная Французский Финансы деньги кредит Финансовый менеджмент финансовая математика Финансовое право Философия Маркетинг реклама и торговля Кулинария и продукты питания Краеведение и этнография Коммуникации связь цифровые приборы и радиоэлектроника История и исторические личности Иностранные языки и языкознание Охрана окружающей среды экология Общениеэтика семья брак Нотариат Не Российское законодательство Биология и химия Этика эстетика Основы права Неопределено Немецкий Мировая экономика МЭО Цифровые устройства Хозяйственное право Самоучитель по GPRS Карта сайта	Рефераты. Стратегия развития финансов-хозяйственной деятельности предприятия (на материалах ЗАО «Орелнефтепрод... Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану", от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления. Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции: 1. Цели компании в целом. 2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции. 3. Анализ сильных и слабых сторон компании. 4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции  действующей стратегии. 5. Проблемы и возможности компании. 6. Цели и стратегии компании в целом. 7. Вертикальная интеграция. 8. Разработка нового продукта. 9. Проектирование нового рынка. 10. Зарубежная деятельность. 11. Усиление рыночной конкурентоспособности. 12. План снижения издержек. 13. Информационная система. 14. Приобретения. 15. Исследования и разработки. 16. План производства. 17. Капитальные вложения. 18. Инвестиции в дочерние предприятия. 19. План материально-технического снабжения. 20. План по труду. 21. Обучение и развитие системы управления. 22. Социальное обеспечение занятых. 23. Отношение к отрасли. 24. Планирование или организация. 25. Выявление возможных потерь и выгод. 26. Оценка финансовых потоков. 27. Оценка платежного баланса. 28. Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций. В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена. Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитачи" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство. Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов [27, стр. 55]: 1. Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии  требуют ориентации на экспорт. 2. Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства (кино-фотоаппаратуры, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль не сложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах. 3. Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно. 4. Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено. 5. Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия. 6. Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, Могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказываться целесообразным создавать производственные филиалы. Ориентация японских компаний в зависимости от характера выпускаемой продукции может быть представлена схемой. Многие японские компании предпочитают стратегия расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций (рисунок 2).
Экспорт	Экспорт и зарубежное производство	Зарубежное производство
Кино-фотокамеры	Кино-фотокамеры среднего качества	Электробытовые приборы
Часы	Часы Застежки-молнии	Резиновые шины Копировальное оборудование
Тяжелое электрооборудование	Проектные разработки Автомобили Суда Сталь Нефтехимические продукты	Древесина Угол ь РУДЫ Железная руда Химические продукты

Рисунок 2 – Стратегии, предпочитаемые японскими фирмами

Это они связывают, прежде всего, с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:

требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим;

производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;

качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низкой, чем продукции материнской компании;

риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

1) высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

2) устойчивое финансовое положение материнской компании;

3) компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов;

Выбор японскими компаниями стратегии можно представить следующей схемой.

Выбор: ориентация на экспорт

Причина

1. Небольшие фирмы, производящие новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппаратуру)

Транспортные издержки низки

2. Средние по размерам компании? автомобильные, сталелитейные

Риск зарубежных инвестиций слишком велик

3. Крупные компании, производящие товары на заказ (электрооборудование и суда)

Затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами

Выбор: Значительное зарубежное производство и небольшой экспорт

1. Компании, производящие массовые товары с использованием импортного сырья (бумага)

Транспортные издержки высоки Зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками сырья (экспорт готовой продукции затруднен)

Выбор: незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт

1. Компании, производящие средние по сложности и уровню технологии товары (бытовые электроприборы, резиновые покрышки)

Успешные зарубежные операции

2. Компании, производящие синтетическое волокно

Продукция не обладает конкурентоспособностью на мировом рынке.

Рисунок 3 -  Выбор японскими компаниями стратегии развития

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции  одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

 Таким образом, основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обста­новке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управ­ленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация долж­на иметь стратегию.

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО -  ХОЗЯЙСТВЕННОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ОРЕЛНЕФТЕПРОДУКТ»

2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт»

Закрытое акционерное общество "Орелнефтепродукт» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об акционерных обществах" № 14-ФЗ от 08.02.98 г.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество имеет право от своего имени заключать договора, приобретать и отчуждать имущественные и неимущественные права, иметь права и обязанности, соответствующие целям и видам деятельности общества, быть истцом и ответчиком в суде, в том числе третейском и арбитражном.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Видами деятельности Общества являются:

-  реализация нефтепродуктов, в том числе через автозаправочные станции;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33