Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.  

Для полного анализа внутренней среды  ЗАО «Орелнефтепродукт» необходимо исследовать пять функциональных зон:

- маркетинг;

-   организация процесса продаж;

- финансы;

- управление персоналом;

- общее управление.

Обобщенный анализ представлен в приложении В.  Проведем оценку проведенного анализа по конкретным функциональным зонам, неисследованным ранее.

"Плюсы"   существующей   системы   организации  продаж в ЗАО «Орелнефтепродукт», обусловлены в какой-то степени традициями,  и заключаются в том что:

1)снижаются до минимума производственные конфликты, всегда имеющие место в организациях со сложными матричными вертикальными и горизонтальными; линейными взаимоотношениями.

2)исчезает проблема искажения первичной информации, поступающей от ядра организации к стратегической вершине (т.е. снизу-вверх), и приказов, распоряжений спускаемых "сверху в низ", касающихся координации действий ядра. Это связано с тем, что информация передается напрямую, отсутствует риск ее неверного понимания и как следствие, потеря первоначального заложенного в ней смысла, в процессе ее прохождения через несколько уровней.

3)существующая организационная система максимизирует гибкость управления организацией вследствие того, что директор предприятия оперативно получает информацию снизу, время ее прохождения через промежуточные уровни управления сведено к нулю. Таким образом, директор имеет возможность в кратчайшие сроки координировать, менять политику предприятия в соответствии со стратегией, если внешние или внутренние факторы отличаются от планируемых.

 "Минусы" существующей системы  управления продажами выражены не столь четко и  могут проявится только в перспективе. Главный из них в том, что при данной линейной системе управления внимание руководителя распыляется на решение множество мелких проблем. В результате такой диверсификации он не может уделить должного внимания решению стратегических, более важных   для предприятия задач.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами. Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе – стратегическая сегментация.

При использовании портфельного метода анализа  будем рассматривать ЗАО «Орелнефтепродукт»  как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП) по видам деятельности. Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения портфельного анализа необходимо:

1.                      построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу Мак-Кинси;

2.                      оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;

3.                      классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;

4.                      сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП:

Относительная доля рынка СХП =  (9)

а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

Доля рынка СХП =                                                  (10)

Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 9.

На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено в приложении Г.

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1, 4, 6 - не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

Таблица  9 -  Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ