Реструктуризация прав и ответственности подразделений
Формирование группы нехозрасчетных подразделений, выполняющих задания руководства предприятия
Формирование группы хозрасчетных и финансируемых за счет предприятия подразделений
Формирование «центров финансовой ответственности» (самофинансируемых и самоуправляемых подразделений)
Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве дочерних и зависимых предприятий
Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве самостоятельных предприятий, связанных с данным интеграционными отношениями
Реструктуризация активов
Освобождение предприятия от неиспользуемых активов Сохранение на предприятии и поиск способов эффективного применения неиспользуемых в настоящее время активов
Реструктуризация коллектива
Сохранение не полностью загруженного коллектива Приведение состава коллектива в соответствие с существующей в настоящее время потребностью
Автономность реструктуризации
Самостоятельное осуществление предприятием реструктуризации Согласованное осуществление реструктуризации с группой территориально близких предприятий
Согласованное осуществление реструктуризации с группой предприятий данной отрасли
Согласованное осуществление реструктуризации с группой предприятий-смежников
Включение приведенных в данном перечне элементарных стратегических вариантов в целостную стратегию предприятия, разумеется, не может осуществляться произвольно. В конкретной социально-экономической ситуации можно говорить об оптимизации состава и выбора вариантов стратегии предприятия. На основе данного перечня для каждого конкретного бизнеса должна быть сформирована, обсуждена и принята своя, специфичная для этого бизнеса, комплексная стратегия, учитывающая как особенности отечественной макроэкономической ситуации, так и состояние отраслевого и регионального окружения предприятия, а также его внутренний потенциал. Вместе с тем формирование стратегии не может быть полностью поручено каким бы то ни было внешним консультантам, а должно вырабатываться руководством, коллективом, собственниками предприятия с помощью консультантов, их опыта, знаний, методических навыков и т.п.
Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-ые годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.
Главным в современных условиях стала не столько разработка фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли [19, стр. 98].
В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг?решение вопроса о том. как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.
В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ [37, стр. 8].
Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определений порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.
СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.
Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.
При принятии решений о создании СЦХ прежде всего определяются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, государственные организации) обычно рассматриваются как различные СЦХ определяются показателями роста, рентабельности, нестабильности, факторов успеха. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране? экономическая, технологическая, социально-политическая. Перечисленные факторы могут быть совершенно различными в разных странах. В то же время, если показатели и перспективы почти совпадают в двух или более странах, их рассматривают как одну СЦХ.
Первой американской компанией, применившей СЦХ как внутрифирменные организационные единицы, отвечающие за разработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования, была "Дженерал электрик", которая построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат? получение прибыли.
Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30до 50СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.
В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.
Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.
Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде: Базовые цели.
1. Объем продаж.
2. Темп роста (объема продаж или прибыли)
3. Прибыль. размер прибыли,норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.
4. Доля на рынке.
5. Структура капитала.
6. Дивиденды.
7. Цена акций,
8. Компенсация работникам (заработная плата).
9. Уровень качества продукции.
10. Базовая политика роста.
11. Базовая политика устойчивости.
12. Базовая политика извлечения прибыли.
13. Базовая политика в отношении социальной ответственности.
II. Оперативные вопросы (цели в области производительности)
1. Задание по добавленной стоимости.
2. Задание по производительности труда.
3. Инвестиции на одного работающего.
4. Коэффициент оборачиваемости капитала.
5. Политика в области снижения издержек. Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны, Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33
