-                       угроза появления товаров и услуг-субститутов;

-                       способность поставщиков диктовать свои условия;

-                       угроза появления новых конкурентов;

-                       способность покупателей диктовать свои условия.

-                       В настоящее время на территории г. Орла и всей России в целом, действует большое число организаций, занимающихся торговлей нефтепродуктами.  ЗАО «Орелнефтепродукт» занимает на рынке серединное положение, то есть  оно  реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества.

Все   фирмы работающие в данной отрасли поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В  данной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, так как спрос на нефтепродукты растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, так как отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для ЗАО «Орелнефтепродукт».

Для  улучшенного  понимания  запросов  покупателей и покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции ЗАО «Орелнефтепродукт», в деятельности  предприятия используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей фирмы, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы. Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (Приложение Б).

Для компании   ЗАО «Орелнефтепродукт» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

– к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов;

– к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Для проведения анализа дальней среды возможно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 7 и таблицы 8, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 7 -   Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.