Опрос работников подтвердил, что имеющие рекомендацию действительно, как и предполагалось в гипотезе, легче адаптируются на новом рабочем месте, однако, фирма от этого никакой прибыли не получила (или не смогла учесть), то есть фактически речь может идти лишь о снижении моральных издержек вновь принятого работника на адаптацию. То есть гипотеза подтвердилась, но оценить значение третьего фактора для фирмы не представляется возможным.
Кроме того, исследование выявило ряд интересных закономерностей в отношении работников, которые дают рекомендации своим родственникам, друзьям и знакомым. Изучая деятельность фирмы в течение двух лет и рассматривая предоставление рекомендации как повторяющееся событие, исследователи обнаружили, что программа вознаграждения за рекомендации оказалась наиболее привлекательна для тех, для кого сумма вознаграждения является существенным добавлением к основному доходу, то есть низкооплачиваемые работники чаще предоставляли рекомендации, чем высокооплачиваемые. Рекомендации чаще предоставляли работники, состоящие в браке, чем одинокие. Кроме того, программа оказалась чрезвычайно популярна среди представителей национальных меньшинств, которые помимо экономической выгоды стремились еще и к расширению прослойки лиц своей национальности на предприятии. В такой среде им легче работать. Так нашла дополнительное подтверждение часто высказываемая идея о том, что социальный капитал является неотъемлемой чертой национального социума, особенно, если речь идет о национальных меньшинствах или мигрантах. Социальная поддержка своим соотечественникам выражается не только в помощи с жильем, материальными и финансовыми ресурсами, но и в рекомендации на работу.
Это исследование, как и ряд других, показало, что рекомендации на работу от рядовых сотрудников работодатель принимает во внимание, когда речь идет о найме на аналогичные или более низкие по рангу должности. Если же требуются работники более высокого уровня, то и рекомендации принимаются только от руководителей и менеджеров.
Для выявления влияния социальных факторов на процедуру найма и продвижения работников специальное обследование[151] было проведено в США в 1991 г. 688 представителей фирм, предприятий и организаций, ответственных за принятие кадровых решений, по телефону отвечали на вопросы о том, как часто используются социальные связи при найме или продвижении различных категорий работников (основных работников, занятых непосредственно производством товаров или предоставлением услуг; менеджеров и руководителей). Учитывалось и то, какие именно работники и кому дают рекомендации. В качестве применяемых форм отбора рассматривались рекомендации от сотрудников предприятия, рекомендации от партнеров по бизнесу и коллег-профессионалов с других фирм, и, наконец, индивидуальные запросы о претенденте, осуществляемые по телефону, по почте или лично. Разумеется, задавался вопрос и об применении формальных методов найма, например, публикации объявлений в газетах или обращениях в кадровое агентство, если речь шла о внешнем найме, и использовании списков кадрового резерва или принципа жесткой служебной лестницы при внутреннем найме. Применительно к каждому методу респондент должен был ответить, используется ли он «часто», «иногда» или «никогда».
Аналогичный набор вопросов использовался при анализе методов внутреннего найма. Когда вакансия заполняется путем перевод своего сотрудника на эту работу, как часто работники кадровой службы: а) просят его рекомендовать кого-либо из сотрудников этой же фирмы на его освободившееся место; б) просят других сотрудников фирмы рекомендовать кого-либо на освободившееся место; в) непосредственно обращаются к конкретным работникам и просят их занять это место.
Результаты исследования выявили целый ряд закономерностей относительно организационной структуры предприятий и профессиональных характеристик работников, для которых социальный капитал имеет большее значение. Во-первых, это – предприятия в частном секторе, имеющие относительно простую, подчас даже одноуровневую, структуру. Во-вторых, это – найм или перевод на рабочие места со сложными, неоднозначными, комплексными функциями. В-третьих, поддержка социального капитала требуется чаще, когда речь идет о рабочих местах менеджеров, специалистов, торговых агентов, чем о неквалифицированных местах, особенно, если должность потребует инвестиций в специфическое обучение. В-четвертых, рекомендации работников использовались реже, когда осуществлялся найм на руководящую работу и чаще в условиях охвата работников профсоюзами.
Круг общения людей широк: семья и родственники, учеба в школе, колледже, университете, военная служба, работа, профессиональные и любительские ассоциации и организации, благотворительная, политическая или религиозная деятельность. Кто-то дает рекомендацию другу детства, с которым встретился после двадцати лет разлуки, а кто-то – приятелю, с которым недавно познакомился на молодежной вечеринке. Поэтому рекомендации различаются по уровню информативности, один знает о рекомендуемом лишь то, что тот готов приступить к работе, а другой в курсе всех обстоятельств его трудовой и личной жизни. Сами рекомендующие тоже сильно различаются по стажу работы, профессионально-квалификационному уровню, репутации на фирме, а следовательно, - по степени доверия к их рекомендациям. Неудивительно поэтому, что рекомендации сотрудников используются чаще, когда речь идет о замещении рядовых вакансий, в то время как при подборе управленческих и руководящих кадров пользуются, как правило, рекомендациями высококвалифицированных профессионалов. Значение профессиональных ассоциаций проявляется в том, что при найме специалистов рекомендации используются практически с той же частотой, что и при найме неквалифицированных работников.
Разумеется, использование рекомендаций в процессе подбора новых работников не ликвидирует трансакционные издержки при найме, а фактически переносит их с плеч работодателя на плечи сотрудников. Речь идет о том, что работники предприятия самостоятельно ведут поиск желающих работать, переговоры с претендентами на работу, информируют их о работе, оценивают их и фактически принимают решение о том, подходят ли они для работы. Все это, очевидно, приходится осуществлять в свободное от работы время, затрачивая определенные усилия, за которые, собственно, работодателем и устанавливается некоторое вознаграждение.
Отметим также, что, на наш взгляд, подобная практика поощрения работников, предоставляющих рекомендации претендентам на вакансии, материальным вознаграждением чревата серьезными негативными последствиями. Ради вознаграждения работники могут рекомендовать слишком много претендентов, и тогда издержки на отбор не только не сократятся, но даже возрастут. Более того, велик риск того, что рекомендации получат заведомо несоответствующие должностным требованиям претенденты или работники с неявными недостатками (например, серьезными, препятствующими нормальной работе, проблемами со здоровьем или в семье), о которых осведомленный рекомендующий предпочтет умолчать. Наконец, возможен просто откровенный сговор между рекомендующим и рекомендуемым об устройстве на работу и отрабатывании только срока, необходимого для получения вознаграждения за рекомендацию. К счастью, вышеуказанное исследование не выявило случаев подобного сговора в ситуации с телефонной компанией. Доля увольнявшихся после одного месяца работы была одинаковой как среди лиц, имевших рекомендации, так и среди тех, у кого рекомендаций не было.
Следует также отметить, что нанимая сотрудников исключительно по знакомству, работодатель сужает возможный круг желающих получить работу и рискует выпустить из виду талантливых и перспективных претендентов, которые не имеют родственных и дружеских связей с уже работающими на предприятии. Возникает явление смещенности выборки, то есть весь пул претендентов сводится к определенному социально-демографическому или этническому типажу. Система внутрифирменных трудовых отношений становится слишком замкнутой и взаимозависимой, отсутствует приток независимых и свободных от личных обязательств работников, что может выразиться в недостатке новых идей, смелых решений, оригинальных предложений. Существует также опасность того, что слишком много информации, о которой работодатель предпочитает умолчать, станет достоянием широкой общественности, если сотрудники чересчур активно и во всех подробностях станут рассказывать всем своим знакомым о фирме.
В наиболее одиозных случаях применение рекомендаций при решении кадровых вопросов ведет к протекционизму, фаворитизму и семейственности на предприятии. Поэтому, например, профсоюзы решительно выступают за обязательное использование объективных методов оценки, отбора и продвижения работников.
Таким образом, наряду с безусловными достоинствами метод использования социального капитала в виде рекомендательных писем несет в себе целый ряд потенциальных опасностей, если будет применяться в качестве единственного и принципиального при подборе кадров.
В свете вышесказанного можно рекомендовать современным работодателям провести оценку той части социального капитала предприятия, которая заложена в социальных связях и контактах работников. Измерение социального капитал можно проводить, например, с помощью таблицы, которая позволяет выявить доступ сотрудников предприятия к людям, занимающим влиятельные посты в обществе. В такую таблицу включают столбец с перечислением должностей и статусных позиций, которые дают реальную власть и представляют интерес с точки зрения руководства предприятия. Далее работники заполняют вопросник, сообщая, знают ли они кого-либо, занимающего эту должность или имеющего такой статус, как долго и насколько близко они знают этого человека, состоят ли с ним в родственных, дружеских или приятельских отношениях. Помимо первичных можно попытаться учесть и вторичные связи, то есть сформулировать вопрос, знаете ли Вы человека, знакомого с вышеуказанной персоной. И уточнить все вышеперечисленные позиции для такого человека. В определенной мере свидетельством потенциального социального капитала для фирмы может быть информация о близких родственниках, их месте работы и должности, которую можно запросить еще на стадии сбора анкетных данных при найме работников.
Этот аспект использования социального капитала рассматривается некоторыми исследователями[152] как принципиальная альтернатива предыдущим, более того, даже ставится вопрос об эксплуатации работодателем не только человеческого, но и социального капитала работника. Попытка оценить стремление работодателя использовать в своих интересах социальный капитал работника оценивается через содержание требований к работнику в объявлениях о найме. Рассматривалось несколько типов рабочих мест: менеджеры, продавцы, следователи, консультанты, контролеры, охранники, рабочие, служащие и др., и три вида требований к работнику: образование, опыт работы, связи (контакты). Определялось, насколько часто работодатель предъявляет каждое из указанных трех требований к разным категориям работников.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32
