Сегодня наибольшего успеха следует ожидать от банка, руководство которого научилось управлять поведением работника в целях получения максимального эффекта от использования его потенциала, инициативного подхода к делу.
Может возникнуть вопрос, стоит ли вообще заниматься комплексным развитием персонала, ведь оно связано со значительными затратами. Кроме того, персонал начинает по-другому оценивать свои возможности и свой вклад в развитие бизнеса. Становится сложнее управлять таким персоналом. Персонал требует хорошо продуманной системы мотивации, постоянного наличия перед ним задач, требующего творческого подхода, использования всей его квалификации и пр. Все это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к руководству банка в части умения работать с развитым персоналом и таким образом прямо или косвенно способствует совершенствованию менеджмента, профессиональному росту менеджеров (в частности, руководителей среднего звена).
Обеспечивать или не обеспечивать развитие персонала – вопрос политики руководства. При этом следует иметь в виду, что очень многое при выборе пути развития персонала зависит от типа банка с точки зрения ориентации на персонал. Существуют банки с ориентацией на рынок и банки с ориентацией на саму организацию и на работающий в ней персонал. Разница между ними в том, что руководство первых видит перед собой лишь один ориентир – прибыль, персонал рассматривается как вспомогательное средство. Их практически не интересует, чем их сотрудники «дышат», какими проблемами живут, что ими движет, когда они принимают то или иное решение. Они считают, что сотрудники, должны приходя на работу, оставлять свои проблемы дома, за дверью офиса.
Другой подход предполагает знание «струн» каждого сотрудника, что создает исключительные возможности для манипулирования им в интересах банка. Такой подход требует больших затрат – в том числе и моральных, - но окупается с лихвой.
Элементами системы развития персонала сегодня являются:
- организация адаптации вновь принимаемых работников, отслеживание порядка введения работника в должность, отслеживание периода вхождения нового сотрудника в коллектив, обучение вновь принятых работников;
- заинтересованность сотрудников перспективами роста в банке, возможностями повышать уровень своей квалификации;
- переподготовка персонала в результате изменения планов развития банка;
- вовлечение работников в планирование работы подразделений, в решение вопросов менеджмента банка;
- внедрение работы по проектам с созданием рабочих групп, ориентированных на конечный результат;
- периодическое информирование персонала об изменениях в стратегии банка, о новых услугах, об их вкладе в обеспечение успешного развития банка;
- ротация персонала, включающая целенаправленное перемещение сотрудников на другие должности в других подразделениях, в целях совершенствования взаимодействия, для обеспечения замены в случае увольнения ряда сотрудников.
В подавляющем большинстве случаев приема на работу новых банковских сотрудников им необходимы практика, программы профессиональной подготовки, развития и иногда переподготовка.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых служебных обязанностей, занятию новых должностей, решению новых задач. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей банка в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал банка для реализации его целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности банка в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
- динамика внешней среды (клиенты, конкуренты, государство);
- развитие техники и технологии;
- изменение стратегии развития банка;
- создание новой организационной структуры;
- освоение новых банковских продуктов.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала банка. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения, бюджет.
Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретного банка. При выборе методов обучения банк должен, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:
1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.
2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.
3. Повторение. Оно помогает новому закрепится в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
Особую актуальность приобретает сегодня корпоративная форма обучения, которая охватывает разработку общей стратегии развития компании, предусматривающей установление корпоративного порядка на основе методики управления путем делегирования полномочий и ответственности и ее доведения до конкретных рабочих мест. [10]
Выживание и развитие банков в условиях насыщенного, жесткого и динамично меняющегося рынка является насущной задачей. Т.е. внешняя среда заставляет банки динамично реагировать и приспосабливаться в новым условиям. Попытки внедрять изменения, рекомендованные консультантами, правительствами, международными организациями сталкиваются с инерцией и противодействием со стороны собственного персонала. И чем более динамичной становится внешняя среда, тем более заметной становится эта инерция.
Данная ситуация более сложна для средних и малых банков тем, что у них отчетливо виден предел рентабельности бизнеса и опережающий рост сотрудников в результате обучения и внедрения инноваций, приводит к тому, что наемным сотрудникам становится финансово выгодно искать новую работу в более крупных и рентабельных банках.
При всем многообразии выбора не у каждого банка есть возможность регулярно направлять на внешнее обучение сотрудников. Во-первых, специфика работы не предполагает долгое их отсутствие, во-вторых, стоимость обучения порой не соответствует ожиданиям, в третьих, содержание программ не всегда выдерживается. Поэтому банки идут по пути повышения профессионального уровня сотрудников непосредственно на местах, направляя на внешнее обучение только ключевых специалистов с узкой специализацией.
Ответом на вызов внешней среды и предел рентабельности бизнеса стала концепция самообучающейся организации, основными методами обучения в которой являются:
- используемые для обучения высшего менеджмента ментальные модели, личная компетентность, системное мышление;
- используемые для обучения менеджмента среднего и низшего уровня обучение команды, построение общего видения, бенчмаркинг, коучинг в образовании, наставничество.
В банках, начинающих пользоваться этими моделями, на одно из первых мест в управлении неизбежно выдвигается фактор организационной культуры. [9]
В сфере внешнего обучения к настоящему времени сложилось несколько сегментов рынка образовательных услуг:
- традиционное высшее образование (экономические вузы, факультеты неэкономических вузов по подготовке экономистов, управленцев, юристов банковского профиля);
- второе высшее образование (2,5 - 3 года) для работников, не имеющих профильного банковского образования;
- профессиональная переподготовка продолжительностью до 18 месяцев;
- повышение квалификации на краткосрочной основе (1 день - 1 месяц) и на среднесрочной основе (1 - 12 месяцев) для работников, имеющих специальное образование и опыт работы.
Следует отметить, что обучение сотрудников должно быть направлено на получение конкретной информации по специальности; повышение профессионального уровня; переподготовку и изменение специализации; повышение квалификации; приобретение практических навыков для выполнения должностных обязанностей и повышения результативности деятельности; вхождение в должность.
Типовая схема процесса обучения и повышения квалификации приведена в Приложении 7.
После проведения программы профессионального обучения необходимо провести оценку результатов обучения, которая дает ответ на два главных вопроса: в какой степени содержание курса обучения соответствовало заявленным целям, было уместным и своевременным, легко усваиваемым и подтвердило связываемые с ним ожидания? Можно ли улучшить эту программу для следующей подготовки сотрудников?
В завершение наступает очередь сравнения затрат на проведение программы профессионального обучения и достигнутых результатов. Это представляется важным, поскольку банку необходимо показывать общие расходы на подготовку сотрудников, сравнивать издержки на проведение альтернативных программ, оценивать затраты на профессиональную подготовку различных категорий сотрудников, и, наконец, сопоставлять все эти издержки с общими результатами осуществления этих программ. Это, в частности, необходимо делать для того, чтобы рост квалификации сотрудников, вызванный программами профессионального обучения, отражался бы на их заработной плате. При этом любые подобные изменения в зарплате должны быть учтены в объеме затрат на обучение.
Составной частью развития персонала банка является планирование карьеры сотрудников, которое представляет собой заранее предусмотренную последовательность прохождения им определенных должностей и набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации в каждой должности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
