5.                                    Выявление и поощрение сотрудников, играющих ключевые роли в формировании позитивной культуры.

6.                                    Адаптация новых сотрудников в коллективе, помощь в осознании своего места в культурной среде компании.

7.                 Выделение объектов и предметов внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров.

8.                 Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

9.                 Моделирование ролей, обучение и тренировка.

10.             Четкое определение критериев определения вознаграждений и статусов.

11.             Выработка критериев принятия на работу, продвижения и увольнения.

12.             Внедрение и поддержка позитивных организационных символов и обрядности. [12]

Культура организации со временем эволюционирует, но направление эволюции не всегда отвечает требованиям новой корпоративной стратегии. Изменение организационной культуры - процесс, требующий времени: чем длиннее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменять организационную культуру. Для успешного развития организации требуется разработка политики изменения ее культуры, позволяющая достичь желаемых корпоративных амбиций. Это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

- быстрый рост организации;

- важные изменения на рынке;

- фундаментальные изменения в миссии организации;

- повышение организационной эффективности и морали;

- переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

- поглощения, слияния, реструктуризации, сопряженные с внедрением корпоративной информационной системы;

- значительные технологические изменения, внедрение новых технологий, оборудования и инструментария, в том числе методического, предполагающего изменение отношений с другими людьми, с самим собой;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Изменения культуры в такого рода ситуациях обычно происходят быстро, т.к. они уже давно назрели. При этом, конечно, невозможно полностью поменять всю организационную культуру компании (по сути ценностное поле всего коллектива), а можно лишь действовать в определенных направлениях, поддерживая или преобразовывая различные ее аспекты. Руководство компании и сотрудники системы УЧР должны быть способны осознать, когда изменения культуры желательны, а когда просто неизбежны, и затем помочь сотрудникам почувствовать, что они только выиграют от этого изменения, если не будут противодействовать ему.

Результатом объединения отдельных людей в единую команду становится внутренний «устав» - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации. Для закрепления и укоренения организационной культуры в сознании сотрудников позитивную роль играет фиксирование этого устава письменно в форме Корпоративного Кодекса или Кодекса организационного поведения.

Основой такого кодекса может стать разработанный в 1988 году американским обществом дипломированных бухгалтеров кодекс этических норм поведения бухгалтеров (Code of Conduct of Accounts), состоящий из двух частей. В первой части изложены принципы, обеспечивающие основу профессионального поведения, а во второй - правила, которыми надлежит руководствоваться при исполнении профессиональных обязанностей. В настоящее время в мировой практике имеются специальные кодексы, определяющие нормы и правила работы в различных областях деятельности. Например, Кодекс поведения банков (Code of Conduct of Banks), Кодекс поведения финансовых планирующих органов (Code of Conduct of Financial Planners) и др.

В Кодексе поведения для банковских служащих содержатся комментарии, относящиеся к следующим требованиям:

- банковское дело должно проводиться в полном соответствии с буквой и духом закона и настоящим Кодексом поведения;

- банковские служащие должны правильно использовать конфиденциальную информацию;

- служащие должны избегать столкновения интересов;

- служащие должны признавать право собственности на имущество, продукты, услуги, информацию;

- деятельность служащего за пределами банка не должна компрометировать банк;

- служащие должны управлять своими личными финансовыми средствами надлежащим образом и докладывать о своей задолженности в установленном порядке;

- служащие могут осуществлять операции со своими ценными бумагами и другие финансовые операции в пределах, установленных банком, и отчитываться по этим операциям в соответствии с действующими правилами;

- служащие должны проявлять такие качества, как честность, уважение по отношению к банковским служащим, клиентам и другим лицам, с которыми они находятся в деловых отношениях;

- нарушение предписанных банком правил служит основанием для принятия дисциплинарных мер,

а также другие установленные правила, направленные на выполнение профессиональных обязанностей в области корпоративного управления, кредитной политики, прочей деятельности департаментов, отделов, их директоров, руководящего звена, основанной на соответствии уставной деятельности банков и регулирующих предписаний.

Регулирующие органы и администрация банков, как правило, пересматривает кодексы поведения банков и профессиональной этики банкиров по мере возникновения необходимости.

Большую роль в обеспечении качественной работы банкиров и финансовых служащих играют профессиональные объединения, которые представляют интересы своих членов, способствует повышению квалификации членов объединения, обеспечению существенных услуг обществу и соблюдению системы мер воздействия на лиц, нарушивших профессиональные этические нормы. [13]

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых проведение коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным при преодолении организациями кризисных ситуаций, связанных с неизбежностью изменения «правил игры»: [9]

- упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

- преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом и на взятый в банке под проценты кредит);

- комплексная организационная диагностика с целью выявления и устранения слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

- преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации (грызня между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.).

- диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (межэтнические, межнациональные, межрегиональные несогласованности);

- диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

- выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);

- реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов мало возможно);

- осознание и нейтрализация факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях, и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

- преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

Вышеизложенное показывает значимость организационной культуры для развития современного банка и личностей его сотрудников. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Однако, установленная нами неразрывная связь между развитием организационной культуры, т.е. деятельностью по ее формированию, диагностике и изменениям, и другими, более традиционными областями внимания менеджеров банков, а именно: с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также с миссией и стратегией банка, не оставляет сомнений по поводу одной из главных ролей, которую играет развитие организационной культуры в формировании конкурентных преимуществ современного банка.

3. Практика формирования организационного климата на примере кредитных организаций московского региона.

Таким образом, в первом и втором разделах данной работы мы установили, что в современных условиях жесткой конкуренции на рынке банковских услуг источником конкурентных преимуществ банка может стать только формирование благоприятного организационного климата. В современных условиях всем конкурентам практически одинаково доступно одно и то же оборудование, широкая информационная сеть, отсутствует лицензирование банковских продуктов и услуг. Единственное, чем банки могут отличаться друг от друга - это взаимоотношениями в организации, квалификацией сотрудников, знаниями, особенностями и тонкостями технологии и способами организации работы, определяемыми индивидуальным организационным климатом. Происходит капитализация человеческого потенциала, сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимущества банка. В данных условиях организационный климат становится элементом организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь высокой эффективности труда, извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью и достичь высокого конкурентного преимущества.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18