Из 160 случаев направления сотрудников на обучение в течение 2005-2006 г.г. в 29 случаях на обучение направлялись одни и те же сотрудники (руководители структурных подразделений), что делает данное обучение еще менее значимым.

         Можно предположить, что в деятельности исследуемых банков имеются признаки типичных ошибок в области профессионального обучения.

         Во-первых, признаки отношения к обучению, как к развлечению. Причиной подобного отношения может быть отсутствие системы оценки эффективности развития, не включение результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников банка.

         Во-вторых, признаки развития одних за счет других, работа в части обучения с ограниченным числом сотрудников банка. В нашем случае в разряд «забытых» попадают рядовые сотрудники и руководители высшего звена. Из 160 случаев направления на обучение на долю высшего уровня пришлось только 13 обучающих мероприятий. При этом следует учитывать, что отсутствие времени (или желания) у руководителей высшего звена для повышения своего профессионального уровня наносит ущерб не только своей карьере, но и свому банку.

         На фоне складывающейся грустной картины последней каплей может послужить то, что ни одно обучающее мероприятие из 160 не было связано с усовершенствованием системы УЧР или, тем более, с методологией формирования организационной культуры. И это при том, что ежемесячно в Москве проходит не менее 10 подходящих по тематике мероприятий. [9]

         Третий и четвертый вопросы анкеты: «Методы подбора и отбора кадров, применяемые банком. Сколько ступеней отбора используется на разных уровнях управления» и «Какой метод пополнения кадров применяется банком на разных уровнях управления: приобретение нужных специалистов на стороне или выращивание собственных?» помогут нам определить предпочтения, отдаваемые исследуемыми банками в процессе пополнения кадров на разных уровнях управления, а также узнать насколько полно и активно банки используют источники привлечения персонала в условиях явного дефицита человеческих резервов. Обобщенные данные по данным вопросам приведены в Таблице 7.

Таблица 7

Методы пополнения кадров, используемые анкетируемыми банками.

         Анализ полученных данных свидетельствует о том, что банками далеко не в полной мере используются доступные методы подбора кадров. Имеющиеся методы формирования менеджмента используются банками в среднем только на 37%. Наиболее часто используемыми методами при этом являются: личные связи и формирование кадрового резерва внутри организации (их использует 71% банков), а также Интернет-сайты кадровых агентств и объявления в СМИ (по 57%). При этом обращения непосредственно в кадровые агентства и формирование собственной базы самопроявившихся кандидатов особым успехом не пользуются.

         Анализ данных, приведенных в Таблице 8, о применяемых в банках методах отбора и количестве ступеней отбора свидетельствует о том, что существенных отличий в количестве ступеней отбора кандидатов на должности различных уровней управления нет.

Таблица 8

Данные о количестве ступеней отбора персонала в анкетируемых банках.

         Банками применяются от 2 до 5 ступеней отбора. Ранее уже говорилось, что риск принятия на работу «не того» сотрудника возникает именно на этой ступени работы с персоналом. Поэтому представляется рациональным проведение более тщательной проверки соответствия кандидатов на должность квалификационным и личностным требованиям, что подчеркивает необходимость наличия на этой стадии возможно более полного формализованного перечня указанных характеристик (карт компетенций и квалификаций).

         Информация о методах отбора дает основания считать, что более или менее формализованные требования к компетенциям и квалификациям кандидатов на руководящие посты имеются в наличии четырех из семи банков. У трех остальных банков основным методом отбора является собеседование.

         Полученные по результатам анализа ответов банков на указанные вопросы данные говорят о слабом уровне проработки вопросов планирования потребности в квалифицированном персонале в большинстве банков.

         Пятый вопрос анкеты «Организационная структура банка от Председателя Правления до начальников отделов» дает нам возможность определить тип организационной структуры, преобладающий в средних и мелких банках, оценить эффективность деятельности банка с точки зрения распределения функций между сотрудниками и подразделениями, оценить зависимость нерациональных затрат рабочего времени руководства всех уровней управления (рассмотренных по результатам 1 вопроса) от организационной структуры банка.

         Анализ представленных банками документов об организационных структурах дает возможность определить, тип управления, преобладающий в данных банках, как иерархический, линейно-функциональный. При этом группировка функций под руководством высшего уровня управления свидетельствует о том, что при планировании и организации деятельности банка были допущены существенные недостатки. Объединение под единым началом таких функций, как деятельность обменных пунктов или управления инкассации и управление информационными технологиями, ставит под сомнение качество управления подобной совокупностью операций и неизмеримо расширяет объем профессиональных знаний, которыми должен обладать руководитель подобного конгломерата. Одновременное выведение в непосредственное подчинение Председателю Правления банка дополнительных офисов, секретариата, юридического и административно-хозяйственного отделов существенно снижает возможность единоличного исполнительного органа управления банка уделять должное внимание вопросам стратегии и целям бизнеса банка в целом, отвлекая его на множество мелочей.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18