Вопрос о реальном уровне материального вознаграждения в банковской сфере - закрытый. Система материального поощрения в банке обычно зависит от подразделения, в котором работает сотрудник. Основными видами материального вознаграждения в банках являются:
- оплата, ориентированная на показатели работы (PRP) – связывает рост зарплаты (добавки к базовой ставке) или премии с измеренными показателями работы отдельных сотрудников;
- оплата, ориентированная на компетентность – обеспечивает приращение зарплаты, привязанное к оценке уровня компетентности, достигнутой работником;
- оплата, ориентированная на навыки – связывает рост зарплаты с количеством, видом и уровнем навыков, которые работник развивает и применяет;
- оплата, ориентированная на вклад – смешанная модель, учитывающая роль, которую играют сотрудники при получении результатов, а также навыки и компетенции, которые они при этом использовали;
- командная оплата – обеспечивает вознаграждение командам или группам работников, выполняющим похожую или связанную работу, привязанное к показателям работы команды.
В российской практике командный способ оплаты чаще применяется в крупных банках (ОАО «АЛЬФА-БАНК», ЗАО КБ «Ситибанк»). Наиболее эффективным методом оплаты в средних российских банках считается метод PRP.
Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, используемые для вознаграждения сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к банку. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, перечисляемые системы являются наиболее распространенными.
Во-первых, льготы, связанные с графиком работы (стимулирование свободным временем) - предоставление работнику дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска; предоставление сотруднику гибкого графика работы.
Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения - подарки, которые банк делает своим сотрудникам: небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для банка, семейные подарки к праздникам, ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка.
В-третьих, общественные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы: внутрибанковские праздники, посвященные значимым событиям (юбилею банка, выпуску нового вида услуг и т.д.); устраиваемые мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми банками вечеринки «а-ля фуршет».
В-четвёртых, вознаграждения – признательность - элементарные комплименты сотрудникам за их работу (устная похвала, вручение грамот, значков, фирменных медалей, присуждение почетных званий, упоминания в средствах массовой информации, фотографии на видных местах).
В-пятых, изменение статуса сотрудника - повышение в должности, обучение сотрудника за счет банка (за которым часто следует повышение в должности), приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (высокая оценка его профессиональных качеств, дающая возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте.
В-шестых, изменение технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
В-седьмых, вознаграждение в виде системы «пакета услуг» - возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем сотрудник максимально заинтересован в настоящий момент.
Кроме того, банк может предоставить сотруднику портфель планов социального обеспечения и развития.
2.4. Развитие организационной культуры кредитной организации.
В первом разделе данной работы мы определили организационную культуру, как комплекс устойчивых норм, представлений, принципов и верований, бездоказательно принимаемых всеми сотрудниками банка, относительно того, как данный банк должен и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в банке, каков смысл его функционирования. Корпоративная культура неизбежно возникает в коллективе при непосредственном влиянии используемого топ-менеджментом стиля управления персоналом.
Базовым принципом построения организационной культуры, связанным с принципом управляемости, является построение организационной культуры «сверху - вниз». При соблюдении указанного принципа обеспечивается достижение стратегических целей существования банка путем «донесения» их, как словом, так и делом, до рядовых сотрудников банка. Становится возможным осуществление Миссии банка. Заявления и поступки высшего менеджмента служат индикатором истинности и ценности призывов к повышению качества обслуживания клиентов или предоставления банковских продуктов и услуг.
В противном случае, когда формирование культуры происходит в обратном направлении, одновременно происходит и размывание, изменение Миссии банка. Таким образом, формирование организационной культуры во многом обуславливается стилем управления банка.
У руководителей, демонстрирующих компромиссный стиль руководства, средняя ориентация на результат сочетается со средней ориентацией на людей. Они придерживаются того мнения, что между требованиями работы и потребностями людей имеются конфликтные отношения. Вместо того чтобы разрешать конфликт либо в пользу работы, либо в пользу людей, руководитель, придерживающийся этого стиля, будет искать и находить компромисс между приемлемой работой и наименьшим беспокойством для людей. Подход основан на логике увещевания и избегания крайностей. Такой руководитель стремится найти приемлемый компромисс между требованиями наивысшей производительности и хорошими отношениями с людьми.
У руководителя, придерживающегося авторитарного стиля управления, высокая ориентация на результат сочетается с низкой ориентацией на людей. Авторитарный руководитель исходит их того, что между требованиями работы и интересами людей имеются неизбежные противоречия, и он скорее пожертвует интересами подчиненных ради дела. Рабочие условия организуются таким образом, чтобы исключить влияние человеческого фактора, который может понизить производительность или ухудшить конечный результат. Авторитарные руководители уделяют мало внимания развитию подчиненных или общению с ними, если это выходит за пределы указаний, распоряжений или процедурных изменений. Для авторитарного руководителя характерны догматизм и стереотипность мышления. Это традиционная модель руководства, широко применяемая в организациях с жесткой иерархической структурой.
При использовании руководителем командного стиля высокая ориентация на результат сочетается с высокой ориентацией на людей. Руководитель командного стиля исходит из того, что требования работы и потребности людей не противоречат друг другу. Высокий результат достигается через вовлеченность людей и их ответственность за конечный результат. Людей стимулируют к творческому мышлению и выдвижению новых идей. Основная цель руководителя этого стиля - через командную работу создать условия, которые предполагают высокую включенность в дела организации, творчество и высокую рабочую мораль. Руководитель, использующий командный подход, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе. В общении с подчиненными доброжелателен, поддерживает постоянный контакт с ними, делегирует ответственность подчиненным.
Основные характеристики трех типов руководства представлены в Приложении 8.
Следует отметить, что ни один из описанных выше стилей руководства нельзя однозначно определить как оптимальный. Очень часто один и тот же руководитель последовательно демонстрирует в разных ситуациях разные стили. Речь может идти лишь о том насколько используемый в данный момент стиль руководства отвечает особенностям подчиненных, задаче и реальной ситуации.
Учитывая, что одним из важнейших способов, каким работники связаны со своей организацией, является стиль управления менеджеров, при изменении культуры организации принципиально важно модифицировать индивидуальные стили управления. [11]
Независимо от стадии развития организации, высшее руководство может управлять культурой исходя из двух основных принципов:
1. Видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
2. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Наиболее эффективными методами формирования и поддержания организационной культуры являются:
1. Подбор сотрудников, являющихся носителями эффективной корпоративной культуры других организаций. Во многих компаниях часто упускаются возможности сбора и анализа информации о механизмах корпоративной культуры в других компаниях при собеседованиях с претендентами на работу.
2. Прием на ключевые позиции новых сотрудников, разделяющих продуктивные корпоративные принципы или готовых легко их перенять.
3. Разработка методов «избавления» от сотрудников, не вписывающихся в общую атмосферу компании и игнорирующих корпоративные ценности и принципы (программы аутплейсмента).
4. Перемещение специалистов старшего возраста, не вполне вписывающихся в относительно «молодую» корпоративную культуру компании, на позиции экспертов или советников с сохранением оклада и условием подготовки новых сотрудников за дополнительное вознаграждение (эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно для интересов компании уступать место своим молодым коллегам).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
