Преимущества

Недостатки

Стабильность

Не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Монопольное положение каждой службы предприятия приводит к разрушительной конкуренции за власть и влияние

Экономия на управленческих расходах, нацеленность на минимизацию использования ресурсов банка

Главным потребителем результатов труда специалиста банка является его вышестоящий начальник. Угождают не клиенту или коллеге из соседнего подразделения, а своему непосредственному начальнику.

Специализация и компетентность

Чрезмерно усложнен обмен информацией между подразделениями

Быстрое решение проблем в рамках одной функциональной службы

Стремление каждого подразделения отстаивать свои узконаправленные цели

Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок

Фундаментальный закон искажения информации при ее движении от исполни­теля до руководителя банка

Ориентация на ценовую конкуренцию

Преимущества

Недостатки

Быстрая адаптация к конкретным условиям рынка и региона

Рост уровней иерархии управления

Нацеленность на конечный результат (если дивизионы рассматриваются как центры прибыли)

Противопоставление целей дивизионов общим целям банка

Возможность для руководства сконцентрироваться на стратегических вопросах развития банка

Неэффективное использование ресурсов банка в связи с их закреплением за дивизионами

Распределение ответственности за доходы между центром и дивизионами

Увеличение затрат на управленческий персонал в связи с дублированием функций и расширением функций контроля

Быстрое принятие оперативных решений на местах

Плохие горизонтальные связи между дивизионами и возможность конфликта между ними за ресурсы банка

Возможность динамического перераспределения ресурсов между продуктами и регионами

Преимущества

Недостатки

Получение качественных результатов по реализуемым проектам и программам

Необходимость длительной подготовки к внедрению матричной структуры управления

Усиление взаимосвязи руководителей и персонала

Структура сложна, громоздка и дорога

Вовлечение руководителей и персонала в проекты разработки новых продуктов и услуг

Подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам

Сокращение нагрузки на высший управленческий персонал

Если права и ответственность четко не распределены, наблюдается тенденция к анархии

Усиление личной ответственности руководителей проектов и сотрудников за конечный результат

Для этой структуры характерна борьба за власть

Возможность более быстрой реакции на изменения внешней среды

Повышенные расходы на содержание множества руководителей и разрешение конфликтов

Преодоление внутриорганизационных барьеров не во вред функциональной специализации

Возможна потеря ответственности и манипулирование ею исполнителями работ

Частичное дублирование функций

Несвоевременное принятие решений, как правило, групповых

Нарушается традиционная система связей между подразделениями

Затруднен контроль за деятельностью персонала

Абсолютно неэффективная структура в кризисные периоды

Преимущества

Недостатки

Нацеленность на максимальное удовлетворение потребностей клиентов

Конкуренция проектов за ресурсы - материалы, технические системы, сотрудников

Гибкость в построении проектных команд

Необходимость согласования действий выполняемого проекта с другими проектами банка

Активизация деятельности проектных групп, их мотивация на достижение поставленных целей

Специалисты в проектах чувствуют себя участниками команды проекта, но не банка в целом

Усиление личной ответственности за конечный результат

Неуверенность специалистов в завтрашнем дне, что приводит к необходимости высоких зарплат и может сказаться на текучести персонала в банке

Концентрация усилий на выполнение конкретных заказов, проектов

Частичное дублирование функций

Параметры

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Либеральный (попуститель-ский)

Методы принятия решений

Единолично решает вопросы

Перед принятием решения консультируется с подчиненными

Ждет указаний от руководства или решения совещания

Способ доведения информации до исполнителей

Приказывает, распоряжается

Предлагает, убеждает

Просит, уговаривает

Распределе-ние ответствен-ности

Принимает на себя или перекладывает на подчиненных

Делегирует ответственность в соответствии с переданными полномочиями

Снимает с себя всякую ответственность

Отношение к инициативе

Подавляет полностью

Поощряет, использует в интересах дела

Отдает инициативу подчиненным

Подбор кадров

Набирает средних, не слишком инициативных, исполнительных работников

Подбирает деловых, грамотных работников

Подбор кадров пускает на самотек

Стиль общения

Держит дистанцию с подчиненными, требует строгого соблюдения субординации

Дружески настроен, хорошие отношения с подчиненными

Предпочитает неформальное общение

Характер отношений с подчиненными

Формальный

Ровная манера поведения

Мягок, покладист

Дисциплина

Приверженец жесткой дисциплины и строгого распорядка

Сторонник разумной дисциплины; осуществляет дифференцированный подход к людям

Не требует соблюдения формальной дисциплины, терпим к нарушениям

Мотивация

Считает наказание основным методом мотивации сотрудников; поощряет только избранных

Использует различные виды поощрений и наказаний

Использует в основном поощрения

№ п/п

Должность

Срочные и важные дела

Срочные неважные дела

Важные, но не срочные дела

Не важные и не срочные дела

Высший уровень управления (Председатель Правления, его заместители)

Средний уровень управления (начальники департаментов и управлений)

Низший уровень управления (начальники отделов, секторов, служб)

№ п/п

Должность обучаемого

Метод обучения

Тематика обучения

№ п/п

Уровень управления

Методы подбора

Методы отбора

Количество ступеней отбора

№ п/п

Уровень управления

Метод пополнения кадров

№ п/п

Уровень управления

Методы немонетарной мотивации (включая оплату сотрудникам каких-либо социальных нужд, элементы корпоративной культуры и др.)