В-третьих, высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор характерен практически для всех работников банка, как операционистов, работающих с деньгами клиентов, так и специалистов отделов, ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или капиталом банка, от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдаленные по времени сроки.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заемщика может обернуться большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом.

В-четвертых, на характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы процесса труда: неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года), длительная работа на компьютере, монотонность, частая сверхурочная работа и др. Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми. Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и виновников всех бед, которые не только «отняли» у них последние сбережения, но и развалили всю банковскую систему России. Это выражается в агрессии по отношению к ним, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настроении в целом.

Кроме того, к особенностям труда в банке можно отнести:

- переориентацию рынка банковских услуг с «рынка продавца» к «рынку покупателя». Еще шестнадцать лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка. В настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Конкуренция довольно настойчиво пробивает себе дорогу в банковской сфере. Количество банковских учреждений очень резко возросло, и это уже само по себе вызывает борьбу за клиентуру с вытекающими отсюда последствиями в ее обслуживании. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и заканчивая его президентом (о чем уже упоминалось выше). Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

- высокий уровень банковской специализации, что затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Поэтому целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от его отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможности в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

- использование квалифицированного интеллектуального труда, что заставляет проводить переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально использовать этот самый ценный и важный ресурс.

- наличие в рамках одного банка совершенно различных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений, что предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам. Это угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы, то есть к росту операционного риска.

В роли социального посредника, способного оказать благотворное влияние на снижение операционных рисков в процессе реализации корпоративной стратегии, по мнению современных западных фирм, выступает организационная культура организации, как доминирующая система ценностей и практик.

         Организационная культура - это разделяемые членами организации ценностные ориентации, нравственные нормы, представления о месте и роли данной организации в обществе; набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников.

         Организационная культура существует в компании независимо от того, занимается кто-то ею целенаправленно или нет. Бесспорно, что фундамент организационной культуры закладывают и формируют руководители – именно от их профессиональных, жизненных принципов и человеческого опыта зависит та атмосфера, которая царит в компании. Поэтому культура каждой компании – уникальна, неповторима и специфична. При этом позитивная корпоративная культура работает на создание конкурентных преимуществ компании, на привлечение профессиональных кадров, на ее эффективное развитие. Учитывая это, формированием организационной культуры надо заниматься постоянно.

Таким образом, мы выяснили, что основными составляющими организационного климата в банке, как впрочем, и в любой другой организации, являются система управления человеческими ресурсами и организационная культура.

1.2. Взаимосвязь организационного климата и конкурентоспособности кредитной организации.

Как можно победить конкурентов? В первую очередь сделать продукцию и услуги, предлагаемые клиентам, более привлекательными, чем у конкурентов. Тарифная политика, расширение спектра, улучшение качества и сокращение времени обслуживания клиентов, льготы постоянным клиентам, VIP-обслуживание – вот только часть методов, которые могут быть использованы. Все возможности банка, выделяющие его из банковского сообщества и являющиеся его индивидуальными преимуществами перед своими конкурентами, составляют его конкурентные преимущества. [2]

При этом следует иметь ввиду, что поиск и реализация тех или иных конкурентных преимуществ - это задача работников банка. Однако эта работа даст свой результат лишь в том случае, если работники разделяют цели своего банка и готовы сделать все возможное для его успеха. Только люди, преданные своему банку, приверженные его целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. Наблюдательность и изобретательность работников, заинтересованных в успехе своего банка, позволяет им находить все новые и новые средства для получения существенных преимуществ перед конкурентами в борьбе за клиента.

Если же работника характеризует равнодушие, недовольство условиями работы и своими профессиональными перспективами, недовольство руководством, стремление найти другое место работы, то от него трудно ожидать внимания к клиентам и активной работы по поиску и реализации мер, призванных лучше удовлетворять запросы клиентов. Вялость, безразличие к проблемам и целям банка, пассивность персонала - это характерные черты банков-аутсайдеров. Скорее всего, с таким персоналом банк быстро растеряет и последние конкурентные преимущества, которые у него оставались до последнего времени.

Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих организациям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов. Это подтверждает опыт таких всемирно известных компаний, как Тойота, АйБиЭм, Хьюлетт-Паккард, Макдоналдс, Интел, Боинг и др.

Они добились выдающихся экономических результатов за счет сбалансированности взвешенных и продуманных планов развития бизнеса с такими же сильными стратегическими планами развития человеческих ресурсов, которые учитывают как потребности, ожидания и обязательства работников по отношению к организации, так и встречные требования и обязательства организации по отношению к своему персоналу, связанные с предоставлением комфортных рабочих условий, возможностей для творчества и самореализации, для участия в подготовке и принятии решений. При этом речь идет о подготовке и практической реализации долгосрочных программ, утверждающих приоритетное значение человеческих ресурсов для успешного развития бизнеса, и о целенаправленных изменениях в организационном климате банка, поддерживаемых высшим руководством.

Современный российский банк, как и любая другая коммерческая структура, имеет свою идеологию выживания и закрепления на рынке, в которую, к сожалению, часто не вписывается политика работы с персоналом, либо ей уделяется слишком мало внимания. Руководству часто представляется более срочным и приоритетным решение таких текущих проблем, как нехватка финансовых средств, налоги, просроченная задолженность, поиск новых клиентов. Но решить в долгосрочной перспективе проблему повышения качества банковских продуктов и услуг, не улучшив управление человеческими ресурсами нельзя. Руководство стоит перед выбором: привлечь персонал на свою сторону и победить, или пустить дело на самотек - и проиграть.

В настоящее время только благоприятный организационный климат может рассматриваться как фактор формирования конкурентного преимущества банка. Одно и то же оборудование, отсутствие лицензирования банковских продуктов и услуг, широкая информационная сеть принципиально доступны всем конкурентам. Единственное, чем банки могут отличаться друг от друга - это взаимоотношения в организации, квалификация сотрудников, знания, особенности и тонкости технологии и способы организации работы, определяемые индивидуальным организационным климатом. Таким образом, происходит капитализация человеческого потенциала, сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимущества банка. Развивая эту мысль в области практики УЧР, можно прийти к выводу, что эффективность труда в настоящее время зависит не столько от способов организации производственного процесса, сколько от того, как происходит процесс управления. Следовательно, первопричиной успеха или неудачи банка, как и любой бизнес-структуры, становится качество управления. Тогда организационный климат - это тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь высокой эффективности труда, извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью и достичь высокого конкурентного преимущества.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18