Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям банка. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, корпоративной культуры и относительной важности данной должности для банка. Наиболее распространенным в настоящее время методом является анализ анкетных данных.

При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Данный метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способности к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью методов профессионального отбора: специальных тестов (на профессиональную пригодность, общие тесты способностей, личностные) и собеседований.

Наиболее широко применяемый метод при отборе персонала - структурированные собеседования, которые дают более точные результаты и выполняют ряд важных функций. Они являются первым персональным контактом между кандидатом и представителем банка и несут нагрузку связей с общественностью. Собеседование является двусторонним процессом - не только банк оценивает кандидата, но и кандидат оценивает кредитную организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Собеседование требует специальных навыков от сотрудника банка, а также способностей к оценке кандидата, в особенности, если на одно вакантное место претендует несколько кандидатов. Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела по работе с персоналом должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с банком. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждый банк имеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для банка.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела по работе с персоналом, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять определенные задачи. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

После того, как кандидаты на вакантную должность заполнили все необходимые документы и успешно прошли все стадии отбора, перед менеджером отдела по работе с персоналом встает задача окончательного выбора наилучшего кандидата на вакантную должность. Принятый на работу новый сотрудник должен быть объективно лучше тех кандидатов, которые получили отказ. Профессиональные и личные качества принятого на работу сотрудника должны точно соответствовать должностным требованиям, необходимым для выполнения данной работы. Именно на этой стадии важность наличия формализованных должностных требований становится наиболее очевидной. Поэтому при оценке кандидата целесообразно использовать разработанные карты компетенций и квалификаций, отражающие требования банку к «идеальному» сотруднику с части личностных характеристик кандидата и имеющихся у него навыков и умений.

Последующим этапом является найм на работу нового сотрудника. В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, без принятия на себя обязательства по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для банка. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Подбор, отбор и прием на работу представляют собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника банк уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому банк заинтересован в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает банк именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новый коллектив. Помочь сотруднику в решении данных задач должны хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора и должное внимание со стороны руководства подразделения банка к вопросу адаптации нового сотрудника.

Адаптация начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации о банке, в котором он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию о банке в целом и информацию о подразделении и рабочем месте сотрудника. Общая ориентация знакомит сотрудника с историей банка, его сегодняшним состоянием, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, правилами внутреннего распорядка, льготами для сотрудников и т.д.

Следующий этап адаптации происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить со служебными обязанностями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Хорошо подготовленные программы адаптации позволяют значительно сократить процент увольняющихся в первые месяцы работы.

В процессе адаптации должны быть достигнуты:

- чувство причастности к делам банка;

- правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

- развитие навыка выполнения своих обязанностей;

- высокий уровень мотивации к труду;

- заинтересованность в улучшении дел в банке, понимание своей роли в его успехе.

Адаптация является также одним из основных элементов системы развития персонала.

Развитие персонала это с одной стороны сложный процесс воспитания, конечной целью которого является обеспечение банка высококвалифицированными, легко обучаемыми, творческими, легко адаптирующимися к изменяющимся условиям рынка работниками, способными решать задачи, стоящие перед банком сегодня и в перспективе. С другой стороны в ходе развития происходит привитие ценностей банка, единого корпоративного языка с общим для работников набором понятий, а также целенаправленное воздействие на работников в целях внедрения единого для банка стиля общения с клиентами и норм внутрикорпоративного поведения.

Нередко приходится наблюдать ситуации, когда решение проблем производственного характера часто затрудняется незнанием вновь пришедшим в банк человеком внутренних неписаных правил игры, специфики принятия решений, способов аргументации и практики составления документов. Иногда при постановке задач руководством используются понятия, неадекватно воспринимающиеся исполнителем в силу незнания им «языка банка».

Ошибочно сводить в этом контексте развитие персонала к обычной подготовке. Банк, задумывающийся о своей безопасности с точки зрения бесперебойности функционирования, понимает, что целенаправленное развитие персонала позволит избежать проблем, связанных с невысоким качеством подготовки персонала, его неготовностью «играть» по заранее оговоренным или действующим в банке правилам, возможностью одновременного ухода из банка нескольких сотрудников, оголяющих таким образом целые участки работы.

Внедрение системы развития, включающей в себя создание таких управленческих элементов, как описаний технологий, должностных инструкций, положений, квалификационных требований, а на их базе и различных учебных программ и модулей, позволяет обеспечить банк работниками, которые могли бы, при необходимости, заменить увольняющихся сотрудников.

Особое значение развитие приобретает сегодня, когда рыночная стоимость работника возрастает пропорционально его знаниям, его потенциалу. При этом следует исходить из того, что реализованная потребность перестает мотивировать. Отсюда возникает необходимость обеспечения непрерывного развития индивидуумов, являющихся членами банка. Вырастает задача создания таких условий, при которых сотрудники постоянно ощущают потребность и необходимость развиваться именно в рамках своего банка. Пока возможность развития сотрудника, его роста (не только карьерного, но и роста индивидуума в своих глазах, повышение самооценки) в банке не исчерпана, он будет оставаться членом его коллектива.

Кроме того, именно комплексное развитие персонала способно обеспечить поддержание баланса интересов организации и отдельных индивидуумов, входящих в команду и стремящихся к самореализации, удовлетворению своих потребностей, желающих, работая в команде, сохранить свою индивидуальность. Это означает, что банк должен создавать условия для свободного развития личности.

Но не следует забывать, что любой банк приходит на рынок едва ли преследуя цель обеспечения всеобщей занятости населения. Речь идет о выгоде банка, сегодня с учетом быстро меняющихся условий на рынке, развивающийся банк не может быть заинтересован в воспитании в своем коллективе простых исполнителей, не привыкших принимать решения, оспаривать решения руководства, если таковые кажутся им несвоевременными и не сулящими банку никакой выгоды. Лишь грамотно построенная система развития способна обеспечить сознательную управляемость персонала. Речь идет о создании условий, позволяющих вырабатывать у персонала осознанную подчиненность руководству. Здесь также в качестве одного из условий следовало бы рассматривать обеспечение высокой степени информированности персонала о политике, планах банка, о своем вкладе в общий результат.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18