Существенное отличие организационных структур банков от обобщенной стандартной, приведенной в Приложении 1, говорит о том, что при их разработке мало внимания было уделено вопросам эффективного управления бизнесом.

         Образцы организационных структур, приведенные в Приложениях 11-17 с сохранением оригинальной версии банков, свидетельствуют о том, что необходимость существования организационной структуры в документированном виде для некоторых анкетируемых банков была неожиданностью.

         Помимо ошибок построения организационной структуры, допущенных в результате более или менее эволюционного развития бизнеса банков, в представленных организационных структурах имеются и другие ошибки, свидетельствующие о том, что реинжиниринг, а уж тем более инжиниринг, в круг задач, решаемых руководством банков не входят. Так в ряде структур Служба внутреннего контроля подчинена Совету банка, в ряде других – находится в подчинении Председателя Правления банка. При этом следует отметить, что в ходе проверок деятельности данных банков нарушений нормативных актов, регламентирующих деятельность СВК в части организационных вопросов, не установлено. Имевшаяся недоработка в нормативных актах Банка России по вопросу двойственной зависимости Начальника СВК от Наблюдательного Совета и Председателя Правления банка, устранена введением в действие Положения №242-П от 16.12.2003. Новым Положением упрочен статус СВК, как органа контроля, независимого в своей деятельности от единоличного исполнительного органа управления банка. Однако в ряде представленных организационных структур необходимые изменения не внесены и отражена подчиненность СВК Председателю Правления банка.

         Шестой вопрос анкеты «Методы немонетарной мотивации (включая оплату сотрудникам каких-либо социальных нужд, элементы корпоративной культуры и др.) позволит нам определить степень развития системы мотивации в исследуемых банках и наличие в них мотивационной среды. Также мы попробует определить являются ли элементы корпоративной культуры сохранившимся отголоском периода зарождения банка, так называемого периода «корпоративного рая», или же они являются результатом культивируемых традиций и обрядов, старательно поддерживаемых руководством банка.

         После соответствующего подсчета и обработки перечень используемых банками методов мотивации и культурных мероприятий выглядит следующим образом (Таблица 9).

Таблица 9

Перечень используемых банками методов мотивации и культурных мероприятий.

         Из данных таблицы видно, что наибольшее число мероприятий, направленных на поддержание благоприятного климата, проводится Банками 1 и 4. При этом очевидно, что все мероприятия, проводимые Банком 1, направлены на то, чтобы отметить ценность сотрудника и его вклад в общее дело, а мероприятия, проводимые Банком 4, имеют дружественный, семейственный характер и направлены на подчеркивание общности всех сотрудников, как единого целого.

         Исходя из этого мы можем предположить, что Банк 4 переживает в настоящее время период «корпоративного рая» описанного в п.1.3 настоящей квалификационной работы, а Банк 1 уже находится в стратегическом периоде развития, когда неформальные отношения в силу разрастания бизнеса и повышении роли грамотной работы компетентных специалистов, уступают место отлаженной системе мотивации, тщательно поддерживаемой, по всей видимости, руководством банка. Наши выводы подтверждаются данными Приложения 9 о том, что период деятельности Банка 1 более чем в 2 раза превышает период деятельности Банка 4.

         О том, что факторы мотивации должны поддерживаться и поддерживаются в Банке 1 руководством свидетельствует анализ данных по другим, сопоставимым с Банком 1 по длительности периода деятельности, банков. В этих банках используются на настоящий момент 1-2 инструмента мотивации. При этом, такие инструменты, как возможность повышения квалификации путем обучения и оплата корпоративной мобильной связи едва ли могут быть отнесены к эффективным.

         В Банке 6 по данным анкетирования факторы мотивации и вовсе отсутствуют. По результатам приведенных этим банком данных становится возможным дать ответ Заместителю Председателя Правления этого банка на вопрос о повышенной текучести кадров. В неофициальной беседе по вопросу согласия банка пройти анкетирование он посетовал на то, что банк превратился в «школу для новобранцев», которые, едва получив мало-мальский опыт работы в банковской системе, стремятся уйти в другой банк, зачастую не слишком выигрывая в зарплате.

         Итак, проведя анализ заполненных банками анкет, мы можем попытаться дать ответ на главный вопрос настоящей квалификационной работы: является ли благоприятный организационный климат основой конкурентоспособности банка в современных реальных условиях банковской системы России. Для этого на протяжении всего раздела 3.1 мы определяли удельный вес используемых каждым банком факторов, влияющих на организационный климат, в общем их количестве применяемых исследуемыми банками на практике.

         Конкурентоспособность банка, в конечном итоге определяет его инвестиционную привлекательность, поэтому полученные данные мы сравним с величиной зарегистрированного уставного капитала банков. Полученные результаты представлены на Диаграмме 2.

Диаграмма 2

Сводная диаграмма.

Перед нами наглядное подтверждение того, что банки, уделяющие наибольшее внимание формированию благоприятного организационного климата (Банк 1 - из действующих на рынке более 12 лет (Банки 1, 2, 3, 5, 6) и Банк 4 – из действующих на рынке менее 5 лет (Банки 4 и 7)), на протяжении периода своей деятельности казались наиболее привлекательными с точки зрения инвестиций, то есть более конкурентоспособными. Что и требовалось доказать.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18