Как правило, этими задачами системы грейдинга и ограничиваются.
Однако принципы, лежащие в основе технологии, открывают более широкие перспективы. Объединив их с известными кадровыми технологиями, можно создать корпоративную систему управления стимулированием, компетенциями, карьерой — словом, систему управления корпоративным поведением.
Ее можно создать, объединив кадровые технологии: оценку персонала и мониторинг результативности сотрудников, планирование и реализацию горизонтальной и вертикальной карьеры, формирование кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное стимулирование.
По мнению НR-практиков, именно анализ работы позволяет, помимо создания должностной инструкции, решать практически все задачи в области управления персоналом:
- разработка критериев подбора;
- разработка программ обучения, основанных на необходимых для работы описаниях навыков;
- описание критериев работника для аттестации;
- формулирование критериев для оценки качества и количества выполняемых задач;
- описание факторов, с помощью которых можно определить ценность работы на должности и размер оплаты труда.
А вот как практическое значение анализа работы раскрывает Р. Дж. Харви [42,c.26]:
- классификация должностей,
- определение размера оплаты труда;
- оценка результативности
- планирование рабочих мест
- обучение
- описание знаний, навыков, способностей
- отбор персонала,
- управление развитием и карьерой.
Это позволяет считать анализ работы не одним «монолитным» методом, а классом методов изучения должности (работы), в числе которых выделяются как минимум три:
- описание должности;
- оценка должности;
- описание требований должности.
Они позволяют решать все перечисленные задачи, хотя на практике чаще всего применяются для решения отдельных задач, не связанных между собой. Результаты использования каждого из этих методов могут быть частью должностной инструкции, а могут быть самостоятельными документами, используемыми при создании новой должности, организации поиска претендентов на нее.
Грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации.
Первый шаг в грейдинге — сравнение должностей по заданным параметрам или, другими словами, в одной системе координат и ранжирование работ по значимости для организации.
Вторая задача, которую решает метод грейдинга, — это тарификация (определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация — это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании.
Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительного материального и нематериального (неденежного) стимулирования: различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр.
Третья задача, решаемая грейдингом, — мотивация. Для работающих – это будет карьерная мотивация, для кандидатов на работу — мотивация привлечения.
Описанная и измеренная должность дает информацию и о том, что должен знать и уметь сотрудник для занятия более высокой ступеньки (будь то грейд или должность). Он может нацелиться на это, подготовиться, пройти аттестацию, чтобы продвинуться в карьере.
Отсюда и четвертая задача грейдинга: формулирование требований к подготовке и критериев для аттестации сотрудников.
Таким образом, классический грейдинг решает три задачи, две имеют самостоятельное и прикладное значение. Однако его потенциал гораздо богаче, и если посмотреть шире, то с его помощью можно решать больше задач.
2. Система оценки труда персонала на ОАО «АВТОВАЗ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ»
ОАО «АВТОВАЗ» – крупнейший российский автопроизводитель, доля участия которого в ВВП России составляет более 1%.
Место нахождения:
РФ, Самарская область, г. Тольятти, Южное шоссе, 36
Тел.: (8482)73 -92-95, 73-71-25
Факс: (8482) 73-82-21
web-страница в Internet ОАО «АВТОВАЗ» - #"1.files/image006.gif">
Рис. 2.1 Структура акционерного капитала ОАО «АВТОВАЗ»
С 2007 года на ОАО «АВТОВАЗ» внедрены информационные системы, обеспечивающие оптимизацию процессов продажи и гарантийного обслуживания автомобилей LADA, а также процесса поставок комплектующих изделий.
29 февраля 2008 года в Москве подписаны соглашения, подтверждающие стратегическое партнерство между ОАО «АВТОВАЗ» и Renault.
С 22 июля 2008 года у потенциальных потребителей автомобилей LADA появилась возможность воспользоваться новой услугой – электронной регистрацией на прохождение тест-драйва автомобиля в дилерских центрах во всех регионах страны. Более подробную информацию можно получить на официальном сайте предприятия.
1 октября 2008 года состоялось заседание совета директоров ОАО «АВТОВАЗ», на котором был рассмотрен и принят модельный ряд компании на период с 2011 по 2014 годы, разработанный совместно специалистами АВТОВАЗа и Renault. Одним из решений стало одобрение платформы 2116 (Проект С).
Цели создания предприятия: целью общества является извлечение прибыли.
Миссия ОАО «АВТОВАЗ»: Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.
Основными стратегическими целями ОАО «АВТОВАЗ» являются (рис. 2.2).
В настоящее время продукцией ОАО «АВТОВАЗ» являются автомобили массового производства в ценовом диапазоне от 150 000 до 350 000 рублей – 13 моделей шести семейств, в том числе LADA 2105/2107, LADA 4х4, LADA SAMARA, LADA 111/112, LADA KALINA (с учетом мелкосерийных моделей автомобилей) и LADA PRIORA.
Производственные мощности компании позволяют производить более 750 000 автомобилей ежегодно.
Рис. 2.2 Основные стратегические цели ОАО «АВТОВАЗ»
Устойчивое будущее ОАО «АВТОВАЗ» будет обеспечиваться увеличением объемов производства, прибыльностью предприятия (в том числе за счет снижения себестоимости продукции), оптимизацией управления, выведением бренда LADA на мировой уровень и социальной ответственностью.
Увеличение продаж будет обеспечено за счет выхода на проектные мощности в 2009 году по семейству LADA PRIORA, сохранения производства и продажи наиболее доступных для населения России автомобилей семейства LADA (с учетом их модернизации), расширения модельного ряда и улучшения качества и потребительских свойств автомобилей.
В последующие годы рост объемов производства и продаж продукции ОАО «АВТОВАЗ» будет обеспечен реализацией планов ОАО «АВТОВАЗ» по расширению модельного ряда.
Расширение модельного ряда LADA будет осуществляться по следующим направлениям:
- обновление существующего модельного ряда:
- в 2009 году будет поставлен на производство автомобиль LADA PRIORA универсал;
- выпуск в 2009 году модернизированного автомобиля LADA 4х4;
- выпуск с 2011 года нового 5-, 7-местного универсала и фургона на платформе Renault;
- выпуск в 2011 году бюджетного автомобиля;
- выпуск с 2011-2012 гг. новых семейств автомобилей классов С и B соответственно;
- выпуск кроссовера на платформе автомобиля класса С в 2012 году.
При разработке новых семейств автомобилей в сотрудничестве с Renault будет использован платформенный подход с оптимальным применением имеющихся узлов и агрегатов.
Новые семейства автомобилей LADA должны войти в десятку лучших автомобилей в своей ценовой нише по качеству продукции и техническому обслуживанию.
Среди предприятий, осуществляющих сборку легковых автомобилей на территории России, основными конкурентами ОАО «АВТОВАЗ» являются:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28
