Рис. 2.5 Схема начисления заработной платы рабочих цехов СКП
Основная проблема аттестации на ОАО «АВТОВАЗ» заключается в том, что применяемая традиционная методика не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма в оценках: аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим подчиненным, как правило, самую лестную характеристику, вследствие чего члены комиссии не могут объективно оценивать сотрудников других подразделений. Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют требованиям современных предприятий.
Для изучения мнения сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» об организации проведения аттестации автором была разработана анкета-опросник. Были опрошены 50 сотрудников. Ниже приводятся результаты сводных данных (таблица 2.17).
Таблица 2.17 – Результаты опроса сотрудников, прошедших оценочное собеседование по удовлетворенности оценкой их труда, в чел.
№ п/п
Вопросы
Да
Нет
Частично/ не уверен
1
2
3
4
5
Были ли Вы предупреждены о том, что с Вами будут проводить оценочное обсуждение?
12
34
Достаточно ли у Вас было времени, чтобы подготовиться к обсуждению?
17
33
-
Были ли созданы условия, чтобы Вас не отвлекали во время беседы?
11
32
7
Обсуждали ли с Вами какую-то часть работы, которую Вы делаете особенно хорошо?
21
29
Обсуждались ли слабые стороны Вашей деятельности?
37
10
6
Спрашивали ли Вас о причинах отклонений от требований в Вашей деятельности (если они были)?
9
36
Обсуждались ли в беседе Ваши потребности в обучении и развитии?
8
41
Согласовывали ли Вы с руководителем направления Вашей деятельности на следующий период?
15
14
Задавали ли Вам вопросы по поводу Ваших целей и пожеланий на будущее?
42
Обсуждались ли вещи, которые находятся вне сферы Вашего контроля (на которые Вы не можете повлиять)?
20
25
Почувствовали ли Вы во время обсуждения, что хотите улучшить выполнение работы?
Стали ли Вам понятны после обсуждения все требования, предъявляемые Вам руководителем?
13
26
Определили ли Вы, что конкретно смогли бы улучшить в своей работе?
31
Обсуждались ли во время беседы
Ваши идеи и чувства?
Получили ли Вы полезную информацию о том, как Ваш руководитель оценивает результаты Вашей работы?
16
Была ли у Вас возможность высказать руководителю пожелания по улучшению своей деятельности?
Способствовало ли проведенное собеседование улучшению Вашей работы?
18
Сколько минут длилось оценочное обсуждение?
В результате анализа полученных данных выяснилось, что большинство сотрудников не были заранее предупреждены о последнем оценочном собеседовании и, соответственно, не имели времени и возможности для того, чтобы к нему подготовиться.
Условия для прохождения собеседования, по мнению сотрудников, созданы не были, что свидетельствует о непродуманной организации проведения собеседования.
Далее следует вывод о том, что в ходе собеседования не обсуждаются вопросы, в которых сотрудник разбирается хорошо, а акцент делается на недостатки. Что вызывает психологический дискомфорт у сотрудников.
Потребности сотрудников в ходе собеседования практически не обсуждаются, равно как и пожелания.
В свою очередь 50% опрошенных утверждают, что обсуждались вещи, которые находятся вне сферы их контроля.
Результаты собеседования не дали положительных результатов, поскольку большей части сотрудников после обсуждения не стали понятнее все требования, предъявляемые им руководителем и сотрудники не получили полезной информации о том, как руководитель оценивает результаты их работы. В итоге 84% сотрудников не смогли дать однозначного ответа на вопрос «Способствовало ли проведенное собеседование улучшению Вашей работы».
Одной из основных задач оценки персонала является мотивация работников на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда. Если критерии, по которым оценивается труд работников и требования, предъявляемые им руководителем для самих работников непонятны, то и стимулирующая роль оценки не выполняется.
Сделанные выводы подтверждают целесообразность изменения применяемой модели оценки труда персонала организации.
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «АВТОВАЗ»
3.1 Изменение системы материального поощрения работников по результатам оценки труда и оценка экономической эффективности системы материального поощрения с учетом предложенных мероприятий
Построение систем окладов в организациях может проводиться с использованием различных методов. В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм:
1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки.
В данном подразделении для оценки должностей были выбраны следующие факторы оценки:
- квалификация;
- сложность выполняемых работ;
- самостоятельность в работе;
- ответственность;
- опыт работы;
- управление сотрудниками.
Для данных факторов, в зависимости от значимости данного фактора для оценки должностей, определим весовые коэффициенты, с помощью метода парного сравнения (таблица 3.1).
Таблица 3.1 – Весовые коэффициенты факторов оценки должности
Факторы
Весовой коэффициент фактора (%)
Квалификация
Сложность работ
Самостоятельность в работе
Ответственность
Опыт работы
Управление сотрудниками
Итого:
100
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28
