Источник: Статуправление РК

Как видно из таблиц и диаграмм, несмотря на возрастающую инфляцию, затраты на заполнение одной вакансии сократились почти в 4 раза. И почти в три раза сократилось время закрытия одной вакансии.

Примечание: здесь необходимо отметить, что в 2005 году в компании был кадровый кризис. Сотрудники как старые так и новые были неудовлетворенны условиями труда и оплаты, и увольнялись. Кадровая служба не успевала заполнять вакансии, практически не оставалось времени для работы с персоналом, возросли расходы на объявления в СМИ и др.

Хотелось бы привести пример экономии средств за счет уменьшения текучести кадров [28]:

Таблица 4

Экономия затрат на подбор персонала с 2005 по 2007года [28]

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров. Экономия очевидна: 752800 и 73600 по годам соответственно. Для небольшой фирмы это значительная сумма, которую можно использовать в других более полезных сферах деятельности, например, таких как обучение персонала, улучшение технической оснащенности рабочих мест  или увеличение заработной платы и т.д.

Между тем затраты можно сравнивать  с айсбергом, где видимая часть составляет лишь одну треть от нее.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы [9]. Излишняя текучесть персонала, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер (что и случилось в апреле 2005 года)

Таблица 5

Текучесть кадров в год (период 2005-2007гг) [29]

Источник: журналы регистрации приказов ОК

Примечание: В расчет не приняты 32 человека которые попали под сокращение при закрытии игорного бизнеса.

Из данных приведенных в таблице видно, что % текучести кадров с каждым годом уменьшается. В 2006 году по отношению к 2005 году текучесть кадров уменьшилась практически в 2 раза (на 48%). И в 2007 году по отношению к 2006 на  35%, а по отношению к 2005 году на 68%.

При анализе текучести кадров важно учитывать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются  в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании.

За последний год состав работников характеризуется по образованности  следующими данными: среди руководителей и специалистов второе высшее образование имеют - 5,8%, высшее – 41,4%,  неоконченное высшее –39,1%, среднее специальное – 13,7%. Средний возраст руководителей и специалистов 36 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.   Среди служащих высшее образование имеют 73%, неоконченное высшее – 21% и 6%  среднее специальное образование. Среди рабочих производства 4% имеют высшее образование, 90% среднее специальное и 6% среднее образование.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в бизнес-королевстве неладно.

Впервые проблема текучести кадров встала в конце 2005 начале 2006 года. Ситуация по увольнению сотрудников достигла критической отметки. Последней каплей стало увольнение практически всех работников цеха №2. Служба персонала на тот момент просто не успевала заниматься другой работой кроме как закрывать вакансии. Но усилия не давали никакого результата. Часто вновь принятые работники уходили или сразу или после получения первой заработной платы. Коллектив надо было лечить. И вот тогда руководство компании приняло в отдел по управлению человеческих ресурсов психолога и ассистента менеджера по персоналу. Было дано задание улучшить морально-психологический климат в коллективе. Был разработан и проведен опрос по выявлению слабых мест и причин недовольства сотрудников.

Как ни странно, но низкая заработная плата стояла далеко не на первом месте.

Сотрудники были недовольны условиями труда, системой оплаты труда, отсутствием перспектив, отсутствием взаимопонимания и взаимопомощи между друг другом. В цехе №2 были недовольны стилем управления непосредственного начальника.

Службой персонала был предоставлен отчет руководителю и рекомендации по исправлению ситуации. Предпринятые меры повлекли за собой ряд увольнений и недовольств со стороны оставшихся работников, но вскоре изменения дали положительный результат. С того момента на постоянной основе ведется работа по управлению текучестью кадров.

Разработался и ввелся в действие план по управлению минимизации текучести персонала. Вот его основные  задачи:

1. Выявление причин увольнения каждого сотрудника и ведение статистики этих причин. Для этого разработалась специальная анонимная анкета    (Приложение 4). Потому что даже обиженный работник не всегда может сказать в лицо истинную причину своего ухода.

2. Ведение статистики увольнений (количество в месяц, квартал, год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.

3. Оптимизация системы отбора и адаптации персонала.

4. Внедрение системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва.

5. Управление карьерой сотрудников.

Хотелось бы отдельно остановиться на такой проблеме как формирование кадрового резерва и управление карьерой персонала.

Формирование кадрового резерва – комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей [12].

Планирование в резерв представляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных, профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда;

Организация получает следующие преимущества:

- мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения  потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

При формировании резерва кадров возникают как положительные, так и отрицательные стороны при ведении работ в данном направлении, которые напрямую воздействуют на условия формирования. Их можно представить в виде таблицы

Таблица 6

Положительные и отрицательные стороны при формировании резерва кадров в организации

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11