* устанавливает взаимопонимание с кандидатом;

* дает кандидату возможность высказаться;

* постоянно концентрирует внимание на соответствии претендента требованиям, предъявляемым соответствующей вакантной должности;

* фиксирует полученные данные в оценочном листе (Приложение 7)

Во время собеседования обращается внимание:

* на внешний вид кандидата

* культуру поведения

* культуру речи

* умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании

Желательно чтобы кандидат осветил в своем рассказе три области:

* прошлая работа: основные достижения, причины неудач, особенность выполняемых функций, взаимоотношения с коллегами и руководством, причины увольнения с предыдущего места работы;

* настоящее: образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, ожидания;

* будущая работа: планы и намерения, карьерный рост, материальные запросы, заинтересованность в судьбе компании, готовность к повышению квалификации.

Немалую помощь в получении четко сформулированных ответов на этом этапе оказывает анкета кандидата на вакантную должность (См. Приложение 3).

На этом же этапе делается запрос рекомендаций и наводятся справки о кандидате. Образец запроса рекомендации с предыдущего места работы представлен в Приложении 8.

Для руководящих должностей и материально-ответственных лиц проводится более тщательная проверка с привлечением службы безопасности.

При решении для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности. Для руководителей – это опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость с вышестоящим руководством и подчиненными. Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме и передается для ознакомления руководителю подразделения, в котором предстоит работать выбранному кандидату.

Стадия 4: психологическое диагностирование[21]

Данную стадию обязательно проходят претенденты на ключевые должности с психологом компании. Для диагностирования менеджер по персоналу и психолог подбирают несколько тестов, выявляющих наиболее важные для данной должности интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Каждая вакансия требует собственного набора тестов, который предъявляется всем без исключения кандидатам на данную должность (Приложение 9).

По результатам тестирования делается заключение, где отражаются основные психологические особенности кандидата, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптации на рабочем месте. Заключение передается для ознакомления руководителю подразделения, для которого подбирается сотрудник.

До приема на работу кандидата могут вызвать на собеседования до 4-х раз. Окончательное решение принимает генеральный директор компании.

- прием на работу [8]

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

- пенсионный договор;

- документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;

В отдельных случаях с учетом специфики работы работодатель может потребовать (при согласии работника) предъявления дополнительных документов при заключении договора. Дополнительные документы о персональных данных работника могут быть предназначены для обоснования правомерности заключения и реализации трудового договора, его прекращения, представления об условиях труда, вытекающих из содержания трудового договора, полагающихся ему гарантиях, компенсациях и льготах.

При приеме на работу оформляются следующие документы:

* Индивидуальный трудовой договор (ИТД)

* Приказ (распоряжение)

* Личная карточка

- адаптация нового сотрудника [9]

Адаптация работника в ТОО “G&M” представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации. Ориентация содержит в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации профессионального роста. Проведение этой части ориентации является функцией службы персонала. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию.

Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал [9].

Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.

2.2 Анализ кадровой службы и ее совершенствование

Какие же показатели можно выделить, чтобы оценить успешность работы отдела по подбору кадров?

Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности.

Эффективность подбора можно частично оценить непосредственно по окончании подбора персонала, а частично через определенный плановый промежуток времени. Методы и параметры анализа эффективности зависят от целей которые ставит организация при анализе. Тоже касается источников информации, необходимых для такого анализа [26].

Непосредственно после окончания подбора может оцениваться:

* соответствие плана мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;

*степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых затрат;

* удельный вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения;

* общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата;

* уровень расходов на заполнение вакансии;

* другие параметры оценки.

Через определенный промежуток времени можно оценить эффективность подбора персонала на основе анализа непосредственной деятельности принятого на работу специалиста:

* уровень работы;

*  удельный вес работников не прошедших испытательный срок;

* уровень нарушения трудовой дисциплины и корпоративных правил;

* уровень текучести кадров;

* обратная связь от клиентов, поставщиков при работе со специалистом;

* уровень производительности труда принятого на работу специалиста;

* другие параметры оценки.

Ключевой показатель – соотношение числа соискателей на вакансию с числом нанятых сотрудников – показывает производительность труда менеджера по подбору персонала. Более детальную оценку дает показатель, учитывающий, сколько кандидатов приходится на одного менеджера и какой процент нанимаемых людей проходит грамотную процедуру отбора (ведь можно нанять 100 человек, но при этом ограничиться лишь предварительным собеседованием, которое не дает гарантии, что в штат приняты нужные специалисты). Еще один показатель – длительность заполнения вакансии – показывает скорость работы менеджера. Процент увольнений среди новых сотрудников позволяет оценить эффективность подбора. Итак, основные критерии успешности работы по подбору персонала сводятся к трем основным показателям: скорость, стоимость и качество подбора.

В Таблице 1 (стр.30) приведены все сравнительные показатели по срокам и затратам. Взяты показатели за три последних года [28], [2].

Таблица 2

Средний показатель временных и материальных затрат на одну вакансию [28], [2]

Более наглядно это представлено в диаграммах:

диаграмма 1 – суммарные затраты на одну вакансию

диаграмма 2 – затраченное время на одну вакансию

Примечание: В таблицах 4 и 5  и диаграммах 1 и 2 показаны усредненные данные. Каждая вакансия закрывается по-разному. Так, например, топ-менеджеры проходят более длительную процедуру отбора и более тщательную проверку, нежели работники низшего звена. И еще, как правило,  долго закрываются  вакансии на дефицитных специалистов.

Таблица 3

Уровень инфляции 2005-2007гг

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11