Это развлекательное оборудование, платежные терминалы, вендинговое[12] и снековое[13] оборудование, а также было налажено столярное производство, открыты мебельные салоны и гостиничный комплекс.

Компания начинала с небольшого коллектива. Сначала набрали офисных сотрудников. Непосредственно процедурой отбора и найма занимался директор при помощи бухгалтера и офис-менеджера. Офис-менеджер подавала объявления, принимала резюме, вызывала кандидатов на собеседования, предоставляла кандидатам анкету на прием, проверяла наличие документов, подтверждающих данных, заявленных в резюме. Директор сам проводил собеседования и решал - подходит ли ему тот или иной работник. Бухгалтер оформляла документы на примем, увольнения, отпуска и прочее.  Но по мере того как компания начала разрастаться, руководитель уже просто не успевал заниматься кадровой работой, потому как был сам чрезмерно загружен текущими делами. К тому же по мере роста производства и открытия игровых залов, кадровая работа уже не могла ограничиваться только приемом и увольнением сотрудников. Была необходима и постоянная работа с коллективом, его обучение, разрешение конфликтов, составление графиков и многое другое. Тогда директор  и решил создать службу, которая бы сняла с него часть работы связанной с персоналом. Были приняты два человека в отдел управления человеческими ресурсами: начальник отдела кадров и менеджер по персоналу.

Работы у нового отдела было много. К моменту его создания компания проработала около 5-6 месяцев. Соответственно, кроме кадрового делопроизводства, не было никакой систематизации. Сотрудники отдела HR решили сначала изучить работу каждого отдела и его сотрудников в отдельности. Пересмотреть должностные инструкции работающих сотрудников и положения об отделах.

На основании наблюдения за работой каждого отдела и каждого сотрудника персонально, с помощью хронометража[14] и фотографии рабочего места[15] делался анализ рабочего места, систематизация работы отделов и оптимизации рабочего процесса. На производстве некоторое время велась видеосъемка, что в будущем позволило устранить основные недостатки в организации рабочего процесса, определить нормы выработки на каждого работника, определить время на перекуры и не допускать простоя в рабочее время при наличии работы.

После проделанной работы было внесено множество корректировок и изменений. Пришлось почти в корне менять структуру компании и подчиненности, объединять и разделять отделы и т.д (рис. 1,2). Нужно сказать, что такие перемены некоторыми сотрудниками воспринимались болезненно. Так как до этого времени сотрудники имели больше полномочий и меньше обязанностей, меньше были под контролем. Некоторые сотрудники так и не смогли смирится с этим и с ними пришлось прекратить трудовые отношения.

В целом же численность после реструктуризации уменьшилась со 105 человек до 84, т.е. на 12.5% (на тот момент). Сотрудники стали работать продуктивнее. У них появились четкие обязанности и ответственность. И как было представлено службой HR, мотивация и социально-психологический климат в коллективе повысились. Сотрудники почувствовали, что реализовывают себя в профессиональном плане, стали осознавать, что все их удачи и промахи не остаются без внимания, что инициативные работники стали иметь больше шансов на продвижение и т.д.

На рисунках 1 и 2 схематично показано как изменилась структура компании после реструктуризации.

Рисунок 1 – Организационная схема до реструктуризации компании

             Рисунок 2 – Организационная схема после реструктуризации

В итоге, после завершения этой первоначальной задачи, когда стал виден положительный результат, директор компании дал больше полномочий отделу HR  и стал полагаться на его компетентность в этом направлении.

Конечно, на сегодняшний день и структура самой фирмы и структура отдела по персоналу уже координально отличаются от первоначальной. Некоторые отделы расформировались, некоторые создавались с нуля. Компании пришлось пройти через многие трудности. Например такие, как сокращение штата, переквалификация персонала, обучение и набор на новые должности. Но все это неоценимый опыт в процессе подбора и управлении персонала.

1.3 Структура, задачи, функции и развитие отдела человеческих ресурсов в ТОО «G&M»

В ТОО «G&M» работа отдела по управлению человеческими ресурсами регламентируется «Положением об отделе» (См. Приложение 1), а работа персонала отдела – должностными инструкциями.

Структура кадровой службы определяется ее функциями и задачами, но не наоборот.

Структуру и штатную численность отдела утверждает руководитель фирмы, исходя из условий и особенностей деятельности предприятия (Приложение 2).

На данный момент структурно отдел состоит из двух подотделов: отдел кадров и служба персонала (рис.3)

Рисунок 3 – Схема структуры отдела по управлению человеческими ресурсами в ТОО «G&M»

Рассмотренная структура службы персонала, конечно же, не является идеальной. Но, тем не менее, она позволяет, в определенной мере, оптимизировать расходы на ее содержание, увидеть взаимосвязь различных элементов службы персонала.

Основные функции отдела по управлению человеческими ресурсами в ТОО «G&M»[16]:

- организация и ведение на предприятии организационной работы, направленной на: формирование стабильность трудового коллектива; развитие организационной культуры; стимулирование и трудовая мотивация работников; повышение социальной и творческой активности работников,
их удовлетворенности трудом; развитие и использование трудового потенциала каждого работника;

- разработка и реализация целевых программ по обеспечению фирмы человеческими ресурсами по количеству и качеству на основе анализа и контролинга персонала в соответствии с целями, стратегией и кадровой
политикой предприятия;

- работа по стабилизации трудового коллектива, совершенствованию  структуры профессионально-квалификационного состава;

- подготовка предложений по: оптимизации численности работников; повышению профессионального и культурно-технического уровня работников; укреплению дисциплины и организованности; созданию и поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе; адаптации вновь принятых работников;

- организация изучения условий и содержания труда и их влияния на удовлетворенность трудом;

- разработка мероприятий по: улучшению эргономических, санитарно-гигиенических условий работы; обеспечению охраны труда и безопасности работников; повышению привлекательности, престижности и культуры труда;

- совершенствование системы материальных, социально-культурных и нравственно-психологических стимулов повышения трудовой и социальной активности работников, творческого отношения к
делу, коллективной и индивидуальной ответственности за результаты
совместной деятельности;                                   

- контроль за обеспечением социального страхования работников, соблюдением их социальных гарантий и гражданских
прав;

- разработка предложений по мерам социальной защищенности
работников предприятия в рамках коллективно-договорного регулирования трудовых отношений;

- разработка и реализация мер по сохранению здоровья и повышению содержательности досуга работающих;

Основные задачи отдела по управлению человеческими ресурсами.

- анализ и нормирование трудовых процессов;

- планирование потребности в персонале;

- осуществление внешнего и внутреннего маркетинга персонала;

- улучшение структуры кадров за счет высококвалифицированных специалистов во всех звеньях производства и управления;

- организация рабочих мест, рационализация процесса производства и управления, трудовых графиков для повышения качества трудовой жизни;

- формирование трудовых коллективов с учетом психологической и социально-психологической совместимости участников, обучения работе в команде;

- планирование карьеры и содействие в должностном росте;

- разрешение конфликтов и снятие напряжения в коллективе;

- совершенствование системы мотивации;

- укрепление трудовой и технологической дисциплины;

- развитие системы повышения профессиональной квалификации, создание необходимых условий для реализации потенциала знаний, опыта и способностей специалистов и руководителей, всего персонала;

- организация кадрового делопроизводства;

- создание нормативов для оценки деятельности, проведение аттестаций персонала;

- правовое регулирование трудовых отношений;

- формирование и поддержание организационной культуры, традиций и благоприятного имиджа фирмы, укрепление преданности ей;

- оказание помощи в решении личных проблем;

- и многое другое.

По мере развития кадровой службы происходят такие изменения ее задач, функций и структуры, которые позволяют соответствовать новым экономическим и социально-политическим отношениям. Система и практические методы управления персоналом должны периодически обновляться в соответствии   с изменением внутренней и внешней среды организации, что обеспечивает в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

Целесообразно составить план развития кадровой службы[17]. Для этого полезно сначала сформулировать три вопроса. Фактически эту работу можно представить в виде методик или определенных целенаправленных действий.

1.      Определить экономическое положение организации на данный момент.

2.      Определить положение отдела кадров.

3.      Определить, каково влияние кадровой службы на экономические показатели организации.

Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:

1.     где фирма находится в настоящее время;

2.     куда она хочет двигаться;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11