Формирование стратегических конкурентных преимуществ в индустрии услуг  состоит из: формирование стратегии качества, формирование инновационных стратегий и формирование имиджевых стратегий.

I. Формирование стратегии качества.

О качестве услуги трудно говорить и еще сложнее его оп­ределить. Нередко удовлетворенность клиента напрямую связана со сроками выполнения услуги. При этом восприятие времени обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка длительности про­цедур сервиса.

Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество услуги часто имеет решающее значение, руководителям сервисных фирм необходи­мо стремиться к введению количественных параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него.

Комплексное использование критериев качества услуг и типологии эф­фективности элементов обслуживания позволяет сформулировать общие при­оритеты, следуя которым, сервисные компании способны достигать конку­рентные преимущества:

Наличие стратегических концепций означает, что у сервисной компа­нии имеется четкое представление о своем целевом рынке и потреби­тельских нуждах, которые она удовлетворяет. Вместе с ясной стратеги­ей обслуживания это помогает завоевывать прочную приверженность по­требителей.

Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству заключается не только в заключительной и обобщающей оценке финансовых
результатов деятельности, в которых, безусловно, отражается отношение
потребителей к качеству услуг, но также в постоянном и непрерывном контроле подразделений и служб, ответственных за обеспечение качества [4, с.238].

Установка высоких стандартов качества обслуживания. Использование системы мониторинга результатов обслуживания. Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, ана­лиз жалоб и предложений, аудит сервиса.

Внедрение системы удовлетворения жалоб потребителей. Хорошо управляемая сервисная компания должна быстро и щедро реагировать на жалобу клиента относительно качества обслуживания.

Удовлетворение и служащих, и клиентов. Поскольку взаимоотношения между служащими отражаются на отношении к их клиентам, руко­водство компаний должно проводить внутренний маркетинг и создавать среду поддержки и вознаграждения служащих за хорошее качество ра­боты, а также принимать неотложные меры по результатам аудита удов­летворенности служащих своей работой [4, с.238].

II. Формирование инновационных стратегий.

Достижение конкурентных преимуществ за счет внедрения новшеств применительно к рынку услуг базируется на специальной классификации категорий новизны сервисных продуктов:

- Существенные инновации. Это абсолютно новые для рынка продукты.

Продукты, состоящие из новых услуг, которые дополняют уже име­ющиеся на рынке продукты.

- Новые продукты для данного рынка. Их фирма ранее не предлагала, хотя эти услуги были доступны клиентам в других местах.

- Усовершенствованные продукты. Они являются самыми распростра­ненными инновациями, связанными с изменениями свойств или характе­ристик имеющихся продуктов.

- Старые продукты с измененным стилем. Это наиболее скромный тип инноваций, хотя они весьма заметны визуально.

Говоря о разработке новых услуг, важно подчеркнуть уровень предлага­емой инновации. Обычно чем он выше, тем более связаны с ним риск и зат­раты.

Множество дополнительных услуг, оказываемых сервисными фирмами своим клиентам, связаны с информацией, и технология их предоставления имеет огромное значение как для осуществления инноваций, так и для созда­ния ощутимых конкурентных преимуществ. Одновременно существенно рас­ширяются возможности совершенствования обслуживания и увеличения эф­фективности работы организации в целом.

III. Формирование имиджевых стратегий.

Имидж сервисного продукта - это его внешний образ, воспринимаемый целевыми потребителями посредством прямых (личных) или опосредован­ных контактов. До приобретения услуги потребитель имеет дело не с реаль­ным продуктом, а только с его образом.

Любая сервисная организация стремится создать в общественном созна­нии и восприятии целевых потребителей устойчивое представление об уникальных и неповторимых особенностях предлагаемых им услуг, что и состав­ляет ядро маркетингового комплекса стратегий дифференциации и позициони­рования, направленных на получение устойчивых конкурентных преимуществ.

В сфере услуг имидж сервисных продуктов в огромной мере зависит от имиджа организации, которая их предоставляет. Корпоративный имидж про­слеживается и в фирменном названии, и в эмблеме, и в символах, и в унифор­ме сотрудников, и во многом другом, включая и деловую репутацию. При этом важнейшим инструментом маркетинговых технологий создания имид­жа как элемента, выделяющего данный продукт, является комплекс марке­тинговых коммуникаций. Именно этот комплекс связывает воедино страте­гии дифференциации и позиционирования.

Разработка стратегий маркетинговых коммуникаций, как правило, связана с инвестированием значительных сумм в рекламу, персональные продажи, мероприятия по созданию привлекательного имиджа компании и предлагаемых ею продуктов, стимулирование продаж и многое другое, вклю­чая, например, корпоративный дизайн. Эффективные маркетинговые комму­никации позволяют повысить осязаемость предлагаемых клиентам услуг, приоткрыть при желании завесу над теми аспектами процесса обслужива­ния, которые обычно скрыты за кулисами, продемонстрировать заказчикам преимущества сотрудничества с сервисной фирмой и помочь им сделать выбор в пользу приобретения того или иного продукта.

1.4 Подходы и методы оценки конкурентного преимущества малого предприятия

Оценка конкурентных преимуществ  малого предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта. Важность проведения такой оценки обусловлена целым рядом обстоятельств. Среди главных можно назвать необходимость разработки мероприятий по усилению конкурентных преимуществ предприятия, выбор предприятием партнера для организации совместной деятельности, привлечение средств инвестора в перспективное направление бизнеса, составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и другие. В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на рынке.

Р.А. Фатхутдинов  считает целесообразным к оценке конкурентных преимуществ компании применять системный, комплексный и нормативные подходы [6, с. 201]. 

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы).

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и др.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентного преимущества осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.     

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании. Вообще в теоретическом плане проблема создания и сохранения конкурентных преимуществ организаций в условиях российской экономики, по нашему мнению, в настоящее время практически не решается. Таким образом, предлагаем рассмотреть некоторые отдельные методы анализа и оценки конкурентных преимуществ компании.

Метод проведения SWOT-анализа.

Как видно из предыдущего материала, среду обитания фирмы можно разделить на две части: внешнюю и внутреннюю. Во внешней среде, по мнению О.С.Виханского [5, с.39], постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому управление конкурентными преимуществами (стратегическое управление), изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томсон и Стрикланд [21, с. 40] предложили следующий примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16