Длительность проекта реорганизации процессов финансового планирования и контроля, управленческого учета на предприятии численностью 5000 человек составляет около 9-11 месяцев. Чтобы реализовать проект за такие сроки необходимо активное участие руководителей и ведущих специалистов предприятия. Должны быть сформированы две проектные группы до 6-8 человек в каждой. Кроме того, целесообразно на первом этапе провести обучение этих проектных групп методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешного выполнения проекта, является участие в нем руководителей верхнего уровня предприятия. В дальнейшем, опыт работы этих проектных групп может быть использован при проведении анализа и оптимизации и других бизнес-процессов предприятия, например процесса сбыта или материально-технического снабжения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе было проведено исследование различных подходов к определению «бюджетирование». Установлено, что наличие широкого диапазона мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования. Во многих случаях это создает проблемы внедрения данного инструмента управления в российских организациях.

В ходе рассмотрения организации процесса бюджетирования выявлено, что бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно для выхода из финансового кризиса.

В дипломной работе исследована технология бюджетирования на предприятии, в ходе чего установлено, что единой модели построения бюджета не существует - для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.

Выявлены особенности бюджетирования в России и других разных стран. Было выявлено, что как управленческая технология, бюджетирование на Западе применяется уже около полутора десятка лет. В последнее время и у нас в России значительно вырос интерес к бюджетированию. Но применение западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин, таких как большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и другие. Необходима разработка технологий, учитывающих специфику переходного периода российской экономики.

Рассмотрена система бюджетного планирования на предприятии. Проанализировали систему бюджетирования на ООО «Тольяттикаучук». Выявили проблему внедрения системы бюджетирования на российских предприятиях.

Оценен уровень развития бюджетирования на предприятии ООО «Тольяттикаучук». Установлено, что, как и в других российских предприятиях до сих пор бюджетное планирование остается слабым местом управления организацией. Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над которыми в настоящее время работают специалисты ООО «Тольяттикаучук».

Следует подчеркнуть, что моделирование и реорганизация финансовых процессов - это реальный инструмент повышения качества и эффективности системы управления современным предприятием.

Бюджетирование отталкивается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период. Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей. Поэтому в практике экономики западных стран большое значение придаётся бухучёту и статистическим методам обработки данных.

Также выявлено, что для производственных подразделений предприятия основное значение имеют два показателя:

­         номенклатура продукции с максимальной степенью детализации и количества по видам продукции;

­         издержки производства; издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам.

Основными условиями обеспечения надёжности бюджетирования в зарубежных фирмах считаются:

­         снижение издержек на продукцию;

­         повышение качества продукции;

­         расширение потребительских свойств продукции.

Эти показатели способствуют выживанию предприятий в условиях жесткой конкуренции.

Применение западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин (большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и другое). Необходима разработка технологий, учитывающих специфику переходного периода российской экономики.

На сегодняшний день в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно.

Следует отметить три источника, которые предстоит задействовать при постановке бюджетирования на российских предприятиях:

­         методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);

­         создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;

­         строгое следование принципам конфиденциальности.

Можно выделить следующие наиболее острые проблемы бюджетирования, стоящие перед российскими предприятиями:

­         несогласованность бюджетов со стратегией предприятия;

­         отсутствие научно обоснованных нормативов расходования ресурсов;

­         неоптимальная система управления предприятием;

­         необходимость частных корректировок;

­         высокая длительность процесса составления бюджетов;

­         невозможность точной оценки прогнозов

Как показывает практика, оперативное управление экономической деятельностью организаций возможно только в рамках бюджетирования. В основе оперативного управления лежит анализ по отклонениям. Однако, анализ, как правило, проводится по истечении отчетного периода, а это не дает возможность своевременно принимать оперативные управленческие решения. К тому же руководители не видят текущее финансовое состояние и не могут оценить уровень риска, присущий организации в каждый отдельно взятый момент времени. Оперативное управление позволит не только улучшить финансовое состояние, но и моделировать его развитие, на основании этого обосновывать управленческие решения.

Все исследования, проведенные в дипломной работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику российских предприятий как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Методические рекомендации по реформе предприятия (организации). – Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.97г.;

2.     Информационно-правовая база «Консультант-плюс»;

3.     Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 584с.;

4.     Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 110с.;

5.     Бланк И.. Основы финансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 1999. – 632с.;

6.     Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 1999. - 528с.;

7.     Бородина Е.И. Финансы предприятий. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 208с.;

8.     Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб., 1999. – 339с.;

9.     Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2003. – 368с.;

10.  Бочаров В.В. Финансовое моделирование. – Спб.: Питер, 2000. – 487с.;

11.  Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. Пер. с англ. – СПб.: Экономическая школа, 1997. – 542с.;

12.  Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2000. - 400 с.;

13.       Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий //Ресурсы Интернета//#"1.files/image006.gif">