При всех недостатках, свойственных этой цели, наиболее целесообразным является выбор именно ее в качестве основной цели предприятия, дополнив данную цель рядом вспомогательных. Причем в качестве одной из составляющих цели устойчивости следует принять обеспечение денежных потоков на уровне, превышающем «физиологический минимум» — «получение прибыли в размере, достаточном для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества».
5. Персональные цели.
Как указывают исследователи, данная мотивация возникает из-за разделения собственности и контроля и часто носит амбициозный и политический характер.
К данной группе относятся такие цели, как слава отраслевого лидера; тщеславные амбиции; гордость от пребывания во главе большого предприятия; желание самореализации; желание работать в фешенебельных офисах («синдром нового русского»); большие заработки; предпочтение покоя, простой жизни и большого количества свободного времени; непреодолимый интерес к технологическим новшествам; амбиции в демонстрации профессионального превосходства и т.д.
Основную опасность представляет подмена подобными целями основной цели предприятия (речь идет здесь прежде всего о высшем управленческом персонале), неявное выдвижение персональных целей на первый план и возникновение конфликтов между целями и устремлениями предприятия и отдельных лиц, принимающих решения.
Между тем, персональные цели хорошо дополняют основную цель предприятия и в некоторых случаях позволяют существенно улучшить стратегию. Например, цель «достижение технологического превосходства» для предприятия, работающего в наукоемкой и сложной с технической стороны отрасли, позволяет учесть личные цели/интересы сотрудников (специалистов, инженеров), которые составляют высокопрофессиональные кадры, таких как учет профессиональных интересов; возможности их профессионального роста; высокая зарплата и продвижение по службе.
6. Социальная ответственность.
Данная мотивация основана на идее ответственности предприятия перед обществом. Особенно к ней тяготеют крупные корпорации.
Подобные цели являются выражениями следующих концепций:
- интересы акционеров и общества должны быть сбалансированы;
- стратегии и линии поведения должны способствовать повышению общественного благосостояния;
- фирмы, при проведении своего бизнеса, должны способствовать решению стоящих перед обществом проблем.
Подобные соображения влияют на цели фирмы, ее стратегические и тактические решения, отодвигая прибыльность на второй план.
В России примерами реализации подобных целей могут служить градообразующие и основные предприятия — для них (а точнее для государства, вынужденного их поддерживать) цели занятости и поддержки региона являются первостепенными.
7. Цели роста и диверсификации.
Исследователи указывают следующие причины, побуждающие предприятия использовать долгосрочный рост и диверсификацию в качестве главной цели:
рост фирмы — хорошая защита против неожиданных ухудшений в ее деятельности и во внешней среде.
рост через увеличение рыночной доли дает фирме более устойчивую рыночную позицию против конкурентов, поставщиков и потребителей, а также большую свободу для маневрирования и больше влияния на важные отраслевые решения.
рост через диверсификацию снимает зависимость только от одного продукта (при вводе на рынок потери от одного покрываются выгодой от других или от других альтернатив деятельности) — таким образом позволяя предприятию не только выжить, но и улучшить свою деятельность.
долгосрочный рост (рост продаж, производства, прибыли) — позволяют предприятию более эффективно привлекать инвестирование, т.к. инвесторы и финансовые аналитики обычно оценивают фирму с точки зрения потенциального роста.
Таким образом, рост и диверсификация дают эффективное средство для достижения других корпоративных целей и задач и являются важной мотивацией (обычно сопутствующей).
8, 9. Другие хозяйственный и некоммерческие цели.
Другие хозяйственный цели способствуют выполнению основной функции предприятия, выраженной в его миссии. Их разделяют на коммерческие — для промышленных предприятий (т.е. связанные с ролью на рынках сбыта, ростом, производством, рентабельностью, финансированием, платежеспособностью, материалами, инвестициями) и на функциональные — для непроизводственных предприятий.
Особое внимание следует уделить и определению некоммерческих целей, основная задача которых (на коммерческих предприятиях) — способствовать достижению непосредственных функциональных целей. Подчеркивается их особая актуальность для предприятий сферы обслуживания и некоммерческих организаций.
10. Рост стоимости акционерного (собственного) капитала.
Цель, связанная с обеспечением роста благосостояния акционеров (неуклонное приращение стоимости капитала предприятия — рост стоимости акций). Идея использования этой цели в качестве основной основана на мысли, что только при условии, создания дополнительной стоимости акционерного капитала у владельцев появляется возможность делать дальнейшие инвестиции. Соответственно, владельцы компании заинтересованы в долгосрочном процветании бизнеса и увеличении своего богатства — вне зависимости от формы, в которой это выражается (выплате дивидендов или росте стоимости акций). В любом случае – это рост стоимости бизнеса. Таким образом, интерес вызывает чистое финансовое улучшение (ПРИТОК - ИНВЕСТИЦИИ) за счет успешного использования ресурсов.
Рост стоимости отражается:
· в росте котировок акций
· (если акций нет или они не котируются) — в цене, предлагаемой потенциальным покупателям такого бизнеса
Если нет увеличения стоимости — финансовая жизнеспособность фирмы сомнительна.
Исходя из изложенного, первоочередными целями предприятия будут являться цели увеличения стоимости бизнеса, долгосрочной устойчивости, а также цели роста и диверсификации. Другие цели будут определяться отношением предприятия (в лице его собственников и/или высшего руководства) к различным связанным группам, по-разному заинтересованным в деятельности компании, и политикой руководства по удовлетворению их интересов.
2.1. ТЕХНОЛОГИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.
На основании рассмотренных выше шагов и возникающих при их осуществлении задач предлагается следующая технология реализации процесса бизнес-планирования на предприятии.
Для изучения подцелей, из которых складывается процесс бизнес-планирования на предприятии, использовалась IDEF0-методология (Integrated DEFinition methodology — методология интегрированных описаний — более подробно см приложение 1), являющаяся составной частью SADT (Structured Analysis and Design Technique — методология структурированного анализа и конструирования). Техника моделирования IDEF0 основана на сочетании графики и текста, которые представляются в виде иерархически расположенных диаграмм, описывающих отдельные подсистемы. Основным достоинством такого подхода является возможность последовательного рассмотрения проблемы, по мере перехода к нижестоящим уровням (подсистемам), детализации структуры подсистем и их окружения (связей). Полученная таким образом модель (пакет иерархически расположенных диаграмм) позволяет одновременно рассмотреть проблему во всей ее целостности, выделить принципы функционирования системы, и весьма подробно исследовать каждую из значимых функций (составляющих).
Для построения эффективной информационной системы или просто для улучшения управления на предприятии необходимо понять составляющие процесса поддержки принятия решений (ППР) и раскрыть основные взаимосвязи между ними.
В качестве первого шага на пути к созданию комплексной системы ППР необходимо сделать ее “прозрачной”, то есть иметь четкое представление о том, какие и на каком этапе рассмотрения проблемы возникают задачи, о способах и путях их решения, а также о взаимодействии структурных подразделений в этом процессе. Это невозможно сделать без выявления и распределения соответствующих функций, ключевых “контрольных точек” и контролируемых параметров процесса.
Взаимосвязь основных функций, определяющих весь процесс поддержки принятия решений и, соответственно, структуру этого процесса и требования к системе ППР в организации представлена в форме IDEF0-модели (рис. 3 - 9). На основе данной модели может быть разработано соответствующее программное обеспечение, а также реализована ППР на любом предприятии.
Весь процесс ППР (внешние связи которого представлены на рис. 3) разбит на пять основных функций (рис. 4): постановка целей (А1), анализ начального состояния (А2), разработка решений (А3), их оценка (А4) и контроль за выполнением (А5).
Функция «Постановка целей» (блок А1) заключается в анализе природы и объема проблемы, выявления ее относительной важности и времени на принятие решения, т.е. структурирование проблемы. Это накладывает ограничения на конечные цели процесса ППР, используемые методы и средства и др. Декомпозиция этой функции приведена на рис. 5 — блоки А11 - А14. Цели для процесса поддержки принятия стратегических решений могут быть неясно
определены или установлены для недостижимого состояния. Ставить цель не следует без точных знаний о силах и влияниях, которые формируют и действуют на эту цель. Цель должна быть хорошо поставлена, достижима, а также пересмотрена и изменена в соответствии с требованиями обстоятельств.
Функция «Анализ начального состояния» (блок А2) посвящена изучению «сегодняшнего» состояния вопроса, т.е. той позиции, исходя из которой разрабатываются и оцениваются решения. Последующее сопоставление начального состояния и желаемого конечного состояния позволит предложить план и средства для осуществления подобного перехода.
Качество разработанной стратегии и вопросы обеспечения выживаемости и успеха предприятия в конкурентной борьбе очень сильно зависят от информации, положенной в основу анализа (ее полноты, достоверности, своевременности), ее обработки и формирования планов. Именно эти вопросы определяют роль высшего руководства и «мозгового центра» предприятия в сборе и последующей работе с информацией, а также требования к используемым для этих целей методам.
На состав информации, ее качество, а также методы ее сбора оказывают прямое влияние уже заданные цели (блок А1), время и средства, выделенные на весь процесс принятия решения, и необходимая глубина исследования и степень новизны проблемы. Основными результатами подобного исследования (декомпозиция которого приведена на рисунке 6 — блоки А21 - А23) являются: информация о ресурсах организации (в том числе, ограничения по ресурсам и их использованию); критические ограничения; допущения о различных событиях, не поддающихся контролю со стороны организации; объективные ограничения окружающей среды (рамочные условия); момент, с которого целесообразно начать выполнение плана; информация о сильных и слабых сторонах организации, возможностях и угрозах со стороны внешней среды; характеристики собранной информации — ее полнота, достоверность, надежность, качественная и количественная информация. Только получив эти сведения следует начинать специальную аналитическую работу над проблемой.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
