|
|
|
|||
Разработка планов/решений (определение альтернатив).
Предыдущий шаг завершился выявлением проблемных зон, причин негативных событий или открывающихся возможностей, благоприятных факторов. Теперь, на основе этих сведений, следует предложить возможные управленческие решения — разумеется, этот шаг мы тоже рассмотрим под углом финансов (с позиций финансов). В рамках данного пособия этот вопрос будет затронут очень кратко — эта тема сложная и требует детального рассмотрения. Мы познакомимся только с возможными направлениями, которыми следует руководствоваться при поиске решений в случае неблагоприятной ситуации на предприятии (кризисе).
Большинство решений, направленных на выведения компании из кризиса можно отнести к стратегическим (т.к. проблемы возникают из-за ошибок в стратегии: прямые ошибки или «успокоенность» — пренебрежение изменениями на рынке и проч.). Это решения, которые нужно «семь раз отмерить» — провести детальный и всесторонний анализ — слишком высока цена ошибки.
.
Обычная последовательность действий при преодолении кризиса состоит из двух этапов: 1) восстановить прибыльность и нормализовать движение денежных средств — краткосрочные меры, которые не решают проблем но создают «плацдарм» для дальнейших изменений — консолидация; 2) восстановить позиции компании — долгосрочные стратегические решения, которые собственно устраняют причины кризиса
Консолидация - получение краткосрочной прибыли
Это меры по восстановлению прибыльности и нормализации движения денежных средств:
· сокращение затрат
· повышение размера чистой прибыли
· избавление от избыточных активов
· усиление контроля за денежными трансакциями
Трансформация — создание долгосрочной конкурентоспособности
Цель — борьба за покупателя и лидирующее положение на рынке:
· расширение доли рынка
· позиционирование марок
· инновации в области товара
· инновации в области процессов и маркетинговых каналов
Следует осознавать разницу между долгосрочной и краткосрочной перспективой. Достижение краткосрочного повышения прибыли не представляет особых проблем. Но если не проанализировали причины кризиса и пренебрегли программой трансформации — не следует рассчитывать на восстановление рентабельности в долгосрочном периоде.
Факторы, определяющие выбор мер консолидации
· скорость
· ответная реакция потребителей
· реакция конкурентов
· высокий потенциал
· низкий риск
· долговременные убытки
· правовые ограничения и ограничения, связанные с охраной окружающей среды
· моральное состояние сотрудников
Программа трансформации — основные вопросы
· основные внешние силы трансформации отрасли
· концепция лидерства компании в отрасли (отличительное преимущество, основные компетенции и пр.)
· каким образом будет создана основная компетенция
· какие стратегии позволят реализовать концепцию лидерства
· какими качествами должен обладать руководитель
Экономическая сущность решений по повышению прибыли
· решения, влияющие на цепочку ценностей (решения в области товаров, цен, стимулирования сбыта и пр.), оказывают противоположное воздействие на показатели прибыли и объема продаж
· существует временная дифференциация — эффект решений проявляется гораздо быстрее в области прибыли, чем в сфере продаж и маркетинговой деятельности
Увеличение притока денежных средств
Уменьшение оттока денежных средств
Краткосрочные меры
• Продажа или сдача в аренду внеоборотных активов
• Рационализация ассортимента продукции
• Реструктуризация дебиторской задолженности, управление ею и использование адекватных финансовых инструментов
• Использование частичной предоплаты
• Использование внешних источников краткосрочного финансирования
• Разработка системы скидок для покупателей
• Сокращение затрат
• Отсрочка платежей по обязательствам
• Использование скидок поставщиков
• Пересмотр программ инвестиций
• Налоговое планирование
• Вексельные расчеты и взаимозачеты
Долгосрочные меры
• Дополнительная эмиссия акций и облигаций
• Реструктуризация компании
• Поиск стратегических партнеров
• Привлечение инвесторов
• Установление долгосрочных контактов, предусматривающие скидки, отсрочки платежей и др. льготы
• Налоговое планирование
Это, пожалуй, одна из наиболее сложно формализуемых функций. Основной задачей является формулирование набора возможных решений проблемы (альтернатив).
Во многих случаях достаточно получить несколько приемлемых решений, а не пытаться найти оптимальное (слишком дорого).
В число рассматриваемых альтернатив обычно необходимо включить и «ничего не предпринимать/оставить как есть» (см. «Возможные решения»)
Рис. Возможные решения
Процесс нахождения возможных альтернатив определяется поисковой стратегией и способом управления ею.
Для управления самим процессом поиска возможных решений в сложных и тупиковых ситуациях рекомендуется использовать морфологическую карту «Управление стратегией поиска решения» (таблица 9 приведена ниже).
С целью облегчения процесса генерирования возможных альтернатив можно попытаться ответить на вопросы, указанные в таблице 10 («Вопросы для создания замысла/идеи»)
а также обратить внимание на ключевые факторы успеха, опираясь на которые любое предприятие может разрабатывать эффективные планы/стратегии (см табл. 11 «Ключевые факторы успеха»).
Оценка планов/решений.
Результатом выполнения этой функции является проведение анализа и подготовка сводного документа, систематизирующего и обобщающего все исследования (бизнес-план).
Ключевыми моментами в процессе оценки, которым следует уделить особое внимание, являются:
· правильный выбор используемых методов анализа на основе характера информации, времени на принятие решения, особенностей вопроса;
· четкое описание допущений используемых при анализе проблемы, а также ограничений и допущений, возникающих в связи с самой спецификой применяемых инструментов;
· учет всей релевантной информации при проведении оценки (не только количественной, но и качественной);
· правильное и адекватное применение инструментов/методов анализа;
· проведение интерпретации полученных результатов с учетом особенностей среды принятия решений (целей анализа, важности проблемы и ее особенностей, качества информации и ее состава, свойств использованных методов, сделанных допущений и пр.).
Обычно, в результате оценки по каждой из альтернатив должны быть проанализированы достоинства/недостатки, возможные общие последствия. В случае необходимости проводится выбор наилучшей альтернативы из рассмотренных по утвержденным критериям.
Завершается этап оценки решений составлением бизнес-плана — документа, позволяющего ЛПР быстро вынести правильное и обоснованное (взвешенное) суждение по проблеме (принять решение).
В общем случае можно сказать, что бизнес-план состоит из трех основных частей (как бы они не назывались в самом документе):
· описание ситуации (проблемы, возможности)
· стратегия извлечения прибыли из данной ситуации
· подтверждающие расчеты и документы (включая интерпретацию полученных результатов)
При этом информация, представленная в данных разделах должна продемонстрировать (и убедить!) заинтересованной стороне (прежде всего инвестору):
· инвестиционный потенциал
· жизнеспособную стратегию выхода
· эффективную управленческую команду, способную обеспечить реализацию потенциала компании/проекта
· возможность активного мониторинга, влияния и контроля над использованием инвестиций
В большинстве случаев структура бизнес-плана имеет вид, представленный на рис. 12, на котором представлена взаимосвязь разделов бизнес-плана с описанным выше процессом бизнес-планирования. Традиционное название и порядок разделов в типовом бизнес-плане представлена в следующей главе.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.