Предположения о накладных расходах
Слишком часто не придается значения накладным расходам. Некоторые накладные расходы являются достаточно очевидными (например арендная плата, страховка). Другие могут быть более трудными (например коммунальные платежи, оплата телефона, рекламы).
Предположения о потоке наличности
Для прогнозирования потока наличности используется информация, содержащаяся в отчете о прибылях и убытках. Но также следует принимать во внимание время поступления наличных средств и платежей. Результаты прогноза потока наличности будут различными, в зависимости от условий оплаты, согласованных с поставщиками.
Запас финансовой прочности
Необходимо предусмотреть запас финансовой прочности. Он может состоять из увеличения до 10% расчетной стоимости единицы продукции на первые годы, или предоставления обеспечения для 10% увеличения непредвиденных расходов по обслуживанию оборудования.
7. Факторы риска
Управление воздействием рисков начинается с объективного выявления основных рисков, с которыми сталкивается бизнес. Существует два основных типа рисков:
· технические риски
· финансовые риски.
Технические риски
Невозможно перечислить все технические риски, поскольку они часто связаны с типом продукции. Следующий перечень дан в качестве примера:
· задержка в подготовке стройплощадки и выполнении графика строительства
· отсутствие сырья
· низкое качество продукции
· несоблюдение государственных нормативов
· новые внешние условия, влияющие на технологию производства.
Финансовые риски: анализ чувствительности и безубыточности
Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является величиной, трудно прогнозируемой с определенной точностью. Для того, чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности предприятия, необходимо провести анализ безубыточности.
Можно подумать, что анализ безубыточности позволяет ответить на вопрос: "Сколько нужно продать продукции, чтобы предприятие стало прибыльным?" Каждый раз, когда продается продукция, часть выручки идет на покрытие фиксированных затрат: Эта часть, названная валовой прибылью, равна цене продажи за минусом прямых затрат. Поэтому для проведения анализа валовая прибыль должна быть умножена на количество проданной продукции: точка безубыточности достигается в том случае, когда общая валовая прибыль становится равной постоянным затратам. На рисунке 1[1] дано графическое изображение точки безубыточности (ВЕР – Break Even Point).
Рисунок 1. Точка безубыточности
Оборот
Анализ чувствительности заключается в определении значений ключевых параметров, которые могут подвергнуть сомнению успех бизнеса.
Очень важно установить, какие изменения данных параметров могли бы повысить ожидаемую прибыльность, например, 25%-ое увеличение цены на сырье или потребление электроэнергии, или 20%-ое уменьшение цены продажи или объема выпуска продукции. Если бизнес является слишком чувствительным к некоторым изменениям параметров, руководство компании должно регулярно их контролировать.
Давая характеристику содержания бизнес-плана необходимо подчеркнуть еще раз: универсальных рекомендаций нет и быть не может. С уверенностью можно сказать лишь одно: для любого бизнес-плана совершенно необходимо отражение плана маркетинга, плана производства, финансового плана, организационного плана. Причем если три первые части должны быть именно в таком порядке, дабы последовательно получить выручку, себестоимость, рентабельность, то план организационный должен пронизывать все перечисленные разделы.
Приведенная здесь характеристика содержания отражает требования конкретных организаций (UNIDO, Tacis), однако в силу их распространенности и даже некоторой популярности было отдано предпочтение именно этим требованиям. С другой стороны, как было показано выше, любой бизнес-план, в отличие о других видов планирования на предприятии, обеспечивает взаимосвязь внутренних целей предприятия и целей лиц из внешней среды, в участии которых заинтересован предприниматель. Вполне допустимо, что банк, например, предъявит иные требования, сконцентрировавшись не на плане производства, а отдавая предпочтение финансовому плану. Аналогичным образом поступит разработчик внутреннего бизнес-плана предприятия, которое осваивает на имеющихся мощностях новый вид продукции – для него, в данном случае, более важным является вопрос не как произвести, а стоит ли это делать (план маркетинга).
Нет необходимости, наверное, доказывать, что ключевым разделом в любой ситуации является финансовый план. Аккумулируя информацию других разделов, финансовый план дает ответ на самый важный вопрос – что нужно вложить и какова отдача, поскольку предпринимательская деятельность есть не что иное, как деятельность на свой страх и риск с целью извлечения выгоды.
Полнота охвата финансовым планом результатов осуществления инвестиционного проекта также может меняться в зависимости от степени сложности самого проекта и требований инвестора. Перечень вопросов, приведенных выше, на которые должен ответить бизнес-план, стандартен для небольших проектов или проектов «с нуля». С точки зрения автора, для предприятий, осуществляющих проект в рамках текущей деятельности, и особенно для тех, кто не делает зависимости между успешностью проекта и его прибыльностью, было бы разумным, начав бизнес-план с краткого анализа текущей деятельности предприятия (как это описано выше), закончить его (в финансовом плане) анализом изменений, которые произойдут в деятельности предприятия в целом, после реализации проекта.
Таким образом, определив, что инвестиции это главная форма реализации стратегии предприятия, дав характеристику инвесторам и охарактеризовав формы инвестиций, можно с полной уверенностью сказать, что бизнес-планирование является основным этапом подготовки любого инвестиционного проекта в форме реальных инвестиций и определяет собой так называемую прединвестиционную стадию.
Острый кризис 1998 года еще долго будет напоминать, что экономика — практическая наука. За незнание ее законов или неуважение к ним приходится расплачиваться из собственного кармана. Отрыв финансовых ресурсов от реального сектора. экономики, монополизация рынка, непомерное налоговое бремя, истощение резервов экономического развития предприятий — все это результаты влияния внешней среды и незащищенности хозяйства участников рынка. Эта незащищенность связана, в частности, с плохой организацией бизнеса, выражающейся в отсутствии системы разработки и реализации планируемых изменений.
Проблемы на предприятиях России в области планирования обычно объясняют сложностью перехода от директивного планирования к рыночному бизнес-планированию. Между тем это не совсем так, вернее на взгляд автора есть несколько более веских причин:
— В условиях ценовой конкурентоспособности не было необходимости в сколько-нибудь серьезной аналитической работе. Ее недостаток стал ощущаться лишь в 1996—1997 годах, когда с вводом «валютного коридора» эффективность экспортных поставок упала до критически низкого уровня;
— С начала реформ экономика страны еще ни разу не оказалась в стабильном состоянии, позволяющем делать надёжные прогнозы. Сегодня нельзя точно сказать, сколько еще лет потребуется, чтобы восстановить утраченные позиции, хотя в последнее время положительные тенденции в экономики очевидны.
— Отсутствует достаточно действенная мотивация со стороны внешней среды на проведение регулярного планирования, особенно долговременного. Пока благоприятная обстановка на внешних рынках, выгодный обменный курс, имеющийся запас по издержкам производства в сравнении с западными конкурентами обусловлены благоприятной структурой цен на ресурсы, особенно энергетические и трудовые. Все это отвлекает внимание многих руководителей предприятий от проблем низкой эффективности производства.
Большинство российских предпринимателей склонно впадать в крайности. Одни полагают, что наличие тщательно оформленного бизнес-плана реально помогает решать проблемы и гарантирует успех. Другие считают, что бизнес-планирование не имеет никакого отношения к реальному бизнесу, которым им приходится заниматься. По мнению экспертов, российский бизнес пока что лишь копирует западный, причем копирует не фундаментальные основы, а лишь внешние признаки.
По данным Ассоциации Консультантов по экономике и управлению спрос на консультирование по планированию сейчас в России повышается наиболее заметно. Однако необходимо отметить, что услуги консультантов в области планирования, особенно долгосрочного, востребованы, в основном, крупными компаниями. В настоящее время можно выделить две явно преобладающие категории заказчиков. К первой относятся наиболее крупные организации, для которых характерно долгосрочное планирование своей деятельности. Ко второй можно отнести фирмы, которые склонны прибегать к услугам консультантов лишь тогда, когда предприятие уже оказалось в достаточно сложной ситуации.
Как бы то ни было, планирование бизнеса уже сегодня существенно содействует российским предприятиям в решении их насущных задач.
Многим российским управленцам приходится срочно пополнять свой теоретический багаж знаниями в области рыночного управления. В условиях российской экономики очень острыми оказались проблемы управления предприятием в условиях неопределенности, часто переходящей в экстремальные ситуации. Прогнозирование, планирование бизнеса в таких условиях оказалось необходимым.
Перед российским предприятием стоит целая совокупность проблем, имеющих инновационный характер, причем их решение затрагивает, трансформирует все организационные составные каждого предприятия, каждого сотрудника. Значит, проводимые преобразования должны быть характерны не только нововведениями, но и комплексным, системным подходом, чтобы проводимые меры по реструктуризации, обновлению бизнеса осуществлялись для каждого предприятия как целостная система многоплановых, комплексных действий, охватывающих весь персонал, все подразделения и службы. Осуществление реинжиниринга бизнеса, без которого невозможно сегодня обеспечить существование на российском рынке, может происходить только на базе бизнес-планирования и должно быть организовано так, чтобы дать полноценные ответы на все вопросы обеспечения существования и трансформации бизнеса каждого предприятия с учетом специфики его индивидуальных особенностей и обстоятельств.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
