• предварительное исследование (знакомство) с проблемой/вопросом
• более глубокое исследование
• детальное исследование
• уточнение отдельных положений или специфическое исследование по отдельным направлениям.
Основные параметры:
· информация о ресурсах компании (в том числе и ограничения по ресурсам и их использованию).
· допущения о различных событиях, возможность контроля которых со стороны организации ограничены или вообще не подлежат таковому.
· объективные ограничения природы и окружающей среды, которые обуславливают границы плана («рамочные условия бизнеса»).
· момент, с которого целесообразно начать воплощение плана.
· информация о сильных и слабых сторонах организации, возможностях и угрозах со стороны внешней среды.
· характеристики самой собранной информации — ее полнота и достоверность, качественная и количественная информация.
· важность данной проблемы/вопроса для организации.
Все это осуществляется с целью определить, чего может реально достичь организация.
Разработка планов (выработка решений).
Основной вопрос, на который следует ответить в ходе бизнес-планирования — что следует делать сегодня, чтобы подготовиться к неопределенному будущему (а не «то, что следует делать завтра»).
Для правильного ответа на этот вопрос требуется пройти следующие этапы:
· определение факторов, воздействующих на конечные состояния, т.е. на поставленную цель (факторы: экономические, экологические, культурные, социальные, политические, технологические).
· определение внешних и внутренних сил, с помощью которых можно влиять/ воздействовать на выявленные факторы.
· построение прогнозов и определение вероятных состояний, пригодных для принятия решений, которые нужны для управления процессом/ситуацией.
· предложение вариантов решения и последовательности шагов по их осуществлению.
· составить план для каждого из приемлемых вариантов (т.е. решение, последовательность шагов/мероприятий, требуемые ресурсы — прогнозные бюджеты).
Оценка плана/решения.
Любой предложенный план (решение) требуется оценить как с позиций целесообразности (эффективности) для организации и внешнего лица (если бизнес-план готовится для внешнего использования), так и с позиций ресурсного обеспечения (соответствие плана ресурсам и возможностям организации).
Но еще до начала аналитической и расчетной работы требуется оговорить следующие положения/аспекты:
После этого проводится собственно оценка предложенного плана/планов по выбранной методике.
Заключительный этап — проведение интерпретации полученных результатов с учетом всех нюансов и вынесение суждения (решение на основе целей бизнес-планироваания).
В случае соответствия решения всем формальным и неформальным критериям информация предоставляется заинтересованной стороне в структурированном виде (бизнес-план для вынесения «окончательного приговора»).
Примечание. Для внешнего использования в сложных случаях составляются 3 бизнес-плана:
1. бизнес-план «как составить бизнес-план» (план работ по подготовке и анализу проблемы).
2. собственно бизнес-план по какой-либо проблеме/вопросу.
3. план работы с внешним инвестором/партнером.
Контроллинг.
Последний шаг по списку, но не последний по значению. Заключается в осуществлении следующих функций:
Теперь, после укрупненного знакомства с шагами процесса бизнес-планирования, можно перейти к самой технологии.
Цели предприятия.
Для более полного понимания вопроса следует также рассмотреть возможные цели предприятия и их влияние на долгосрочную эффективность бизнеса.
Цели предприятия — ключевые результаты, к которым оно стремится в своей деятельности на протяжении довольно длительного времени.
Высшее руководство предприятия выступает в качестве организующего ядра, основной задачей которого при определении целей является уход от конфликтов и конкурирующих требований и по возможности учет выгоды всех групп. Но и оно не свободно от противоречий (Рис. 1.6.).
Разнонаправленные цели: "выбивание" большего количества средств для своих направлений деятельности; большие зарплаты, пенсии; больший штат для проектов; лучшие условия для работы (офисы, автомобили и т.п.); большие инвестиции; больше власти и статуса; технологическое лидерство и т.д.
Особенно часто сталкиваются интересы акционеров (инвесторов) и менеджмента предприятия. Менеджеры способны «из лучших побуждений» принимать решения, которые требуют для своей реализации значительных ресурсов, принадлежащих предприятия, но не приносят выгод ее акционерам.
Например, некоторые из специфических интересов менеджеров (такие как уровень вознаграждения, безопасности, престиж или власть) теснее связаны с размерами компании и темпами ее роста, чем с доходами акционеров. Противоречие интересов владельцев компании и ее исполнительного звена проявляется особенно сильно на монополизированных или почти монополизированных рынках, а так же в тех ситуациях, когда предприятие реализует стратегию «сбора урожая» на полностью сформировавшемся или исчерпывающем себя рынке. В этих условиях у менеджеров могут возникнуть мощные стимулы инвестировать в расширение производства и/или его диверсификацию, что может привести к получению прибыли ниже среднерыночной.
Таким образом, на важнейшие решения могут влиять специфические интересы и ослаблять центральную мотивацию фирмы.
Альтернативные цели предприятия могут вступить в конфликт при принятии стратегических решений. Корпорации пытаются достичь многих целей одновременно, по-разному балансируя при принятии компромиссных решений.
Рассматриваются возможные цели (мотивации) предприятия. К ним относятся прибыль, максимизация дохода, устойчивость и др.
1. Прибыльная мотивация.
Может формулироваться как максимизация прибыли (в краткосрочном периоде) или получение прибыли, достаточной для удовлетворения владельцев.
Все исследователи сходятся на важности этой цели, т.к. на основании размера прибыли собственники/инвесторы решают, вкладывать им свои капиталы в данное предприятие и стоит ли рисковать.
Между тем многие авторы справедливо замечают, что прибыль сама по себе не является основой результативной деятельности. Кроме того, приводятся примеры того, что некоторым большим вертикально интегрированным фирмам свойственна неприбыльная мотивация. Аналогичная ситуация складывается для многоступенчатых и разветвленных производственных систем («организационная мотивация» и т.д.).
В целом, в чистом виде, прибыльная мотивация характерна для небольших фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции, когда в конкурентную борьбу вовлечена большая группа фирм (и поведение каждой фирмы неопределенно), кроме того требуется чтобы основное воздействие на цены, выпуск и издержки со стороны специфических изменений может быть объяснено и предсказуемо, но в подобной формулировке, эта мотивация по сути превращается в мотивацию долгосрочного выживания: «получение прибыли в размере,
достаточном для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества» (которая будет рассмотрена далее).
Итак, широкое распространение и общепринятость в практике именно прибыльной мотивации можно объяснить следующими причинами:
Совпадение с целями устойчивости.
Актуальность этой мотивации на первом этапе деятельность вновь созданной фирмы.
Отсутствием стратегического планирования на предприятии.
2. Максимизация дохода.
При достижении приемлемого уровня прибыли фирмы предпочитают иметь более высокий уровень продаж в денежном выражении, чем получение более высоких прибылей.
Это связано с тем, что рост дохода рассматривается как ключевой критерий функционирования бизнеса — индикатор его жизнеспособности. Кроме того, на многих предприятиях зарплата управляющих зависит от получаемого дохода, а не от прибыли. Исследователи указывают на опасность истощения прибыли при такой мотивации. Кроме того, остается в силе требование поддержания приемлемого уровня прибыли — для удовлетворения владельцев и осуществления финансирования новых инвестиций.
3. Достижение определенной рыночной доли.
Почти все авторы указывают на то, что это не является принципиальной целью предприятия.
Хотя и объем продаж и рыночная доля характеризуют способность фирмы эффективно конкурировать, получать выгоду от эффективного масштаба выпуска, быть признанным рыночным лидером, между тем увеличение доли рынка не означает усиление конкурентной позиции и увеличение прибыли.
4. Долгосрочные цели устойчивости.
Предприятие, максимизируя прибыль может не выжить в конкурентоспособной борьбе из-за 1) недостаточных и несоответствующих денежных потоков, 2) усыхающего рынка, 3) захвата части продаж интегрирующими в рынок фирмами и т.д.
Между тем отмечается и ряд недостатков подобной цели — наличие достаточно большого количества путей обеспечения устойчивости; когда устойчивость обеспечена требуются другие цели мотивации управленческих решений.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
