Аппарат центра оценки минимальный. Практически его деятельность организует чаще всего один человек - специалист кадровой службы, руководитель центра. В его обязанности входят подбор групп оцениваемых работников и оценщиков, обеспечение методическими пособиями, прежде всего, готовыми тестами и упражнениями, непосредственное участие в процедурах оценки.

Программы проверки кандидатов в центрах рассчитаны, как правило, на 1-3 дня с отрывом от работы. Группа подбирается в составе 6-15 человек.

На роль оценщиков приглашают обычно управляющих, занимающих должность на два-три уровня выше предлагаемой для испытания и не имеющих текущих рабочих взаимоотношений с кандидатами на должность. По мнению западных специалистов, управляющие более высокого уровня скорее обратят внимание на качества, определяющие высокий потенциал к продвижению; в то же время непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, не желая отпускать хорошего работника или опасаясь, что он в будущем займет его место.

Членами команды оценщиков часто бывают также приглашаемые фирмами опытные консультанты-психологи, специалисты по оценке и отбору персонала.

Центры оценки - комплексный метод выявления личных качеств работника, и, в первую очередь, его потенциала. Американские специалисты выделяют примерно 25-30 основных направлений работы по выявлению личных качеств работников, которая ведется в этих центрах. В частности, оцениваются следующие качества работника:

- способности работника и желание их развивать;

- степень понимания проблем качества;

- восприятие чужих мнений;

- умение искать "болевые точки" и альтернативные решения в сложных ситуациях;

- переносимость условий неопределенности;

- сопротивляемость стрессу;

- способность отсрочить свое немедленное вознаграждение ради будущих общих выгод фирмы и работника(!);

- способность рационально планировать свою работу и т.д.

Важно, что эти качества оцениваются в привязке к возможной будущей работе, а не к той, что выполняется в данный момент.

В набор упражнений, используемых при оценке работников, как правило, входят:

1. Разбор деловых бумаг. Этот метод состоит в специальном подборе служебных документов, отражающих характер работы в той должности, на которую идет отбор. В их числе - служебные записки, заявления работников, распоряжения и запросы вышестоящего руководства, производственные графики, письма и другие документы, по которым испытуемому требуется подготовить ответ, принять решение либо отклонить его или запросить дополнительную информацию. Время на ознакомление и принятие решения ограничено обычно 20 или 30 минутами.

Задания, содержащиеся в упражнении, самым тщательным образом подобраны и стандартизированы, т.е. допускают строгую интерпретацию и количественную оценку. В комплект документации входят, наряду с тестами, и "правильные решения" с комментариями (для оценщиков). Сложность состоит в том, чтобы подобрать ситуацию, в отношении которой могут быть предложены разумные решения, и в то же время существует единственно правильное с теоретической и практической точки зрения решение с учетом реального положения дел на фирме, управленческой политики, проводимой высшим руководством и т.д.

Центры оценки стремятся систематически обновлять набор этих упражнений, чтобы приспособить их к новым условиям и требованиям и исключить возможность предварительного ознакомления испытуемых с правильными ответами на вопросы.

2. Групповое обсуждение. Претендентов, выполняющих разбор деловых бумаг, объединяют в небольшие группы, в которых они должны обсудить друг с другом принятые решения и действия, обосновать их и составить полный набор возможных решений Групповые дискуссии чаще всего организуют по конкретному производственному вопросу, например, как руководителю снизить текучесть кадров в своем подразделении. Групповые дискуссии записываются на пленку, и оценщик дает оценку действиям и поведению испытуемых.

3. "Интервьюирование наоборот". Это упражнение состоит в том, что испытуемому предлагают провести собеседования с несколькими кандидатами и решить вопрос об их "приеме на работу". При этом испытуемый и оценщики меняются местами. Оценщики играют роль претендента на вакантную должность. Испытуемый должен правильно выявить в ходе собеседования опыт работы, квалификацию, биографию, черты характера претендента. Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать работников, причем в ситуации, приближенной к реальной.

4. Собеседование с претендентом на должность. В большинстве западных фирм собеседование является заключительным этапом отбора на определенные должности как вновь нанимаемых работников, так и уже занятого персонала. И не случайно овладению этому навыку в центрах оценки уделяется большое внимание. Разумеется, собеседование проводится не только в центрах оценки.

Собеседование позволяет нанимателю (оценщику) более тщательно ознакомиться с претендентом на должность. Главные требования к работнику кадровой службы, проводящему такого рода собеседования: "Не делайте поспешных выводов!", "Помните, что первые впечатления могут быть обманчивыми!", "Одежда человека не означает наличия или отсутствия у него талантов, трудолюбия".

Опыт работы кадровых служб показывает, что многие из них, проводя собеседования, оказываются под влиянием первых впечатлений, когда оценивают качества и возможности претендента. Скажем, увидев перед собой рыжего молодого человека, многие из них делают скоропалительный вывод: "Он горяч, может легко вступать в конфликт с сотрудниками!". Главная цель ведущего собеседование - наиболее полно выявить потенциал претендента и как человека, и как нужного фирме работника. Эту сложную проблему кадровые работники осваивают на курсах с помощью специалистов-психологов и специальной методической литературы. Так, в одной из памяток для кадрового работника говорится: "Если человек, взятый на работу, не соответствует требованиям и нуждам организации, знайте, Вы нанесли ей тяжелый ущерб".

В ряде фирм, где отбор персонала производится наиболее тщательно, часто используют практику повторного собеседования с претендентом, когда он дважды приглашается на беседу, с тем, чтобы уточнить данные первоначальной оценки. Цель собеседований - найти работника с большими потенциальными возможностями, а это требует немало усилий.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, нередко с формальной точки зрения в равной мере квалифицированных. Сложность задачи - в поиске признаков, позволяющих судить не только о результатах, которых работник добился в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе или на новой должности, каких результатов можно ожидать от него в будущем.

Помимо перечисленных, в набор упражнений входят деловые игры, искусственное создание критических ситуаций с определением последовательности действий и т.д. Меньшая часть времени отводится психологическим тестам особого рода: их отличает от обычных тестов максимальная приближенность к реальным производственным ситуациям.

Заключение центра оценки строится развернуто:

- приводится подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, руководства инновационными проектными структурами;

- определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый, и при каком руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей, к какого рода задачам и функциям он проявляет склонность;

- указываются недостатки, на которые следует обратить особое внимание;

- даются рекомендации по повышению квалификации и т.д.

Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно в данной компании или на конкретной должности, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности. Иначе говоря, фирмы требуют от оценщиков четкой систематизации их заключений о пригодности претендента. На обсуждение результатов оценки и выработку заключения руководители центра затрачивают несколько дней (после завершения испытаний).

В центрах оценки широко используются и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки используются различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды - в начале и в конце своего пребывания в центре оценки. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.

Как показали обследования, проведенные на фирмах "Дженерал электрик", "Макдональдс", "Контрол дейта", около 90% руководителей и 86% подчиненных считают необходимым учитывать результаты самооценки, и не только в центрах оценки, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения.

К тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к развитию работника.

Окончание статьи будет опубликовано в следующем номере "КП". В нем будут рассмотрены такие вопросы, как выбор метода оценки персонала, групповая оценка, переход от оценки работников к программам развития, оценка работников при их найме, оценка будущего работника при отборе в вузах. Кроме того, в качестве иллюстрации к статье будут размещены анкеты - типовые формуляры по оценке трудовой деятельности, применяемые во Франции, Германии, Великобритании и США.

Я сбился с счета, помоему это 3 вставка из пяти ниже оглашения о приписках, две выше оглашения не счет.

Общие положения формирования кадров

Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в конкурентной борьбе. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом следует понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований и т.д. Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении от эффективности такого руководства и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель с командой единомышленников. В начале 2001 г. в России насчитывалось около 1 млн. зарегистрированных малых предприятий. Т.е. в стране примерно 1 млн. человек руководили малым и средним бизнесом. Большинство из них не обучалось специально управлению предприятием и персоналом. Учитывая, что управление персоналом включает в себя несколько этапов, таких как:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46