В современной литературе по теории и практике управления слова "конфликт", "конфликтная ситуация" упоминаются довольно часто. Но тема влияния интенсивности конфликта на эффективность работы организации подробно не разработана. В то же время, руководители, менеджеры по персоналу, организационные консультанты, занимающиеся управлением конфликтами, нуждаются в инструментах, которые они могли бы использовать на практике.
В процессе изучения работ Уильяма Мастенбрука "Управление конфликтами в организации" и Дона Хелрайгера "Organizational behavior" возникла гипотеза о том, что эффективность работы организации зависит от уровня конфликтности в ней. Для эффективного функционирования организации уровень конфликтности должен иметь среднюю величину, которую назовем продуктивной напряженностью.
К выдвижению этой гипотезы привели следующие рассуждения:
1. Люди приходят в организацию не только для того, чтобы зарабатывать деньги, но и для того, чтобы реализовать себя в профессиональной деятельности.
2. В своей работе каждый день люди сталкиваются с маленькими и большими проблемами. Отношения между людьми, возникающие по поводу этих проблем и возможных путей их решения характеризуется определенным уровнем конфликтности.
3. Низкий уровень конфликтности свидетельствует о том, что люди пассивны и уклоняются от решения стоящих перед ними проблем. Если попытки решить проблему приводят к противостоянию, спорам и враждебности, то можно говорить о непродуктивном открытом конфликте (уровень конфликтности слишком высок).
4. Следовательно, эффективная работа сотрудников должна хорошо коррелировать с неким средним уровнем конфликтности, который в дальнейшем я буду называть продуктивной напряженностью.
В рамках данной работы преследовалось две цели:
1) разработка методики для определения уровня конфликтности в организации;
2) выделение основных параметров, влияющих на эффективность работы организации (за счет оптимального использования потенциала сотрудников).
Возьмем для сравнения две организации. Одна из них является обществом с ограниченной ответственностью с функциональной структурой. Она предоставляет услуги и насчитывает 20 человек.
Вторая - акционерное общество закрытого типа с функционально-иерархической структурой. Организация насчитывает 50 человек. Сфера ее деятельности - оптовая и розничная продажа товаров.
Используем методику на основе метода Мастенбрука. Этот метод был им создан для того, чтобы узнать, как удается организации сохранять равновесие между автономией и взаимозависимостью, которое "является ключевым фактором, определяющим мотивацию отдельных членов организации". Изюминка метода в том, что Мастенбрук предлагал испытуемым отвечать на каждый вопрос, касающийся их рабочей ситуации дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой ситуаций. Именно эта особенность была использована в опроснике для определения уровня конфликтности. Уровень конфликтности определяется как абсолютная разница между баллами, отмеченными в графе "Желательно" и баллами, отмеченными в графе "Реально".
Методика позволяет определять:
* коэффициент экономической и социальной эффективности работы организации.
Коэффициент экономической эффективности определялся по ответам сотрудников организации на вопросы, связанные с расширением бизнеса, увеличением объема работ (продаж) и количества сотрудников в фирме, инновациями, т.е. с вторичными признаками экономически эффективной организации.
Под социальной эффективностью подразумевалось наличие профессиональной и социальной удовлетворенности сотрудников работой в данной организации.
* средний уровень конфликтности сотрудников.
Известно, что уровень конфликтности - величина субъективная, и именно поэтому плохо поддающаяся статистическому исследованию. Одна и та же ситуация одним человеком воспринимается как обычная, а другим как конфликтная, т.е. одним и тем же внешним проявлениям внутренней жизни организации может соответствовать разный уровень конфликтности сотрудников.
Предлагаемая методика определения уровня конфликтности позволяет обойти это узкое место в исследовании. Любой опрашиваемый, отвечая на каждый вопрос дважды: с точки зрения желаемой ситуации и с точки зрения реальной ситуации, - практически, сам "определяет" свой индивидуальный уровень конфликтности.
Таким образом, предлагаемая методика позволяет объективно определять такой субъективный параметр как уровень конфликтности.
- степень выраженности конфликта целей, конфликта отношений, информационного и структурного конфликтов;
- кроме того, предлагаемая методика позволяет определять ситуации, являющиеся наиболее конфликтными для конкретной организации.
В рамках данной методики ситуация считается проблемной, если соответствующий ей уровень конфликтности (УК) больше, чем 3.0. Можно с уверенностью сказать, что: конфликт целей в организации "А" выражен наиболее ярко. УК, связанный с высказыванием "Каждый, кто у нас работает, знает, какие цели и задачи стоят перед организацией", равен 7.5 баллов. В организации "В" конфликт целей отсутствует.
Из 11 ситуаций, относящихся к информационному конфликту, в организации "А" конфликтными являются восемь. Из них самый большой УК = 6.2 имеет высказывание "Я вынужден тратить много времени, чтобы получить нужную мне для работы информацию от коллег и руководителя". В организации "В" информационный конфликт выражен очень слабо. В нем задействованы 4 ситуации, уровень конфликтности которых примерно равен 3.0.
Как видно, основные конфликтогены совпадают для обеих организаций. Но соответствующий им УК различен.
Структурный конфликт для организаций наиболее ярко выражен на стыке прав и обязанностей и касается соответствия доходов сотрудников уровню их работы. Высказывание "Мои доходы соответствуют уровню моей работы, учитывая среднерыночную стоимость специалиста моей квалификации" имеет примерно равный для организаций УК = 4.0.
Таким образом:
- существует корреляция между уровнем конфликтности в организации и эффективностью ее работы. Однако, формализация зависимости между этими величинами требует дополнительных исследований.
- опросник показал себя как эффективный инструмент для определения основных направлений работы по управлению конфликтами в организации.
* Применяя его, исследователь получает возможность выделить факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на степень использования такого ресурса, как интеллектуальный потенциал сотрудников.
* Заинтересованность руководителей исследованных организаций в результатах этой работы подтверждает практическую ценность предлагаемой методики.
Основные причины конфликтов в трудовом коллективе
Очень важно определить причины конфликта, зная их (причины), легче предпринять конкретные меры по предотвращению деструктивных последствий конфликта, которые в свою очередь могут иметь необратимый характер.
Если рассмотреть причины конфликтов, возникающих в трудовом коллективе, то условно можно было бы представить их в виде трех основных групп причин. Такой перечень предложен специалистом в области управления персоналом Кричевским Р.Л.
Во-первых, это причины, порожденные трудовым процессом.
Во-вторых, это причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений.
В-третьих, это причины, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.
Могут встречаться также и причины, обусловленные экономическим положением членов коллектива, связанные с их материальным уровнем, что весьма актуально в нашей жизни.
Таким образом, первая группа причин, порожденная трудовым процессом, для многих трудовых коллективов является главным источником возникновения конфликтных ситуаций.
1. К основным факторам первой группы причин можно отнести:
а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют на действия другого;
б) перенос проблем, решение которых должно идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. То есть проблемы, решение которых зависит от руководителя, могут вызвать конфликт между рядовыми сотрудниками;
в) невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководства - подчинения". Этот фактор может быть обусловлен ненадлежащим исполнением подчиненными своих обязанностей или неспособностью руководителя обеспечить подчиненных условиями для их успешной деятельности.
Во-вторых, конфликты в трудовом коллективе могут быть вызваны факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов можно отнести:
а) взаимосвязь сотрудников, при которой достижение целей одним зависит и от других членов коллектива;
б) не решаемость ряда организационных вопросов руководством, следствием чего может явиться обострение между людьми, находящимися на организационной горизонтали;
в) функциональные нарушения в системе "руководства - подчинения", препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненными.
В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков принятых в его коллективе нормам и жизненным ценностям человека. Сюда же можно отнести и ролевые несоответствия в системе "руководитель - подчиненные" когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные руководящие должности с их реальными действиями.
Последняя причина обусловлена главным образом не всегда удачным описанием служебных функций персонала. В результате у сотрудников может сложиться превратное представление о том, кто, за что отвечает и что делает.
Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты не существует. Многие проблемы специфичны для различных коллективов.
2. Вторая группа причин межличностного конфликта - это причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее характерный пример такого рода особенностей представляет собой взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости. Этот довольно незначительный на первый взгляд фактор может вызвать значительные последствия для всего коллектива.
Возможны еще некоторые причины конфликта:
а) неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием "противостоящих" группировок сотрудников, связанное с культурными, эстетическими, религиозными, профессиональными и другими различиями людей, неправильными действиями руководителя и т.д.);
б) плохая психологическая коммуникация, возникающая при нежелании сотрудников понимать и учитывать намерения и состояния друг друга, считаться с потребностями других субъектов коллектива;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46
