Теория Маклевена.
Теория Маклевена добавляет теорию Маслоу и выделяет еще 3 потребности:
1. власти
2. успеха
3. принадлежности - это потребности высшего порядка.
Двухфакторная теория Герцберга.
В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников - факторы, связанные с внешними условиями (контекстом труда), и факторы, связанные с содержанием труда. Группа факторов, которая непосредственно влияет на удовлетворение физиологических потребностей человека, называется - гигиеническими факторами. К ним были отнесены уровень заработной платы, межличностные отношения в коллективе, политика администрации, степень контролируемости за работой персонала, а также комфортабельность рабочих мест сотрудников. По мнению Герцберга, гигиенические факторы не оказывают влияния на мотивацию трудовой деятельности, хотя их низкий уровень или отсутствие являются источником неудовлетворения работой. К примеру, конфликты внутри коллектива или задержки с выплатой заработной платы, естественно, не способствуют желанию трудиться эффективно, заниматься новациями, стремиться к самосовершенствованию. Но согласно выводам Герцберга, наличие высокой степени гигиенических факторов также не стимулирует персонал к хорошей работе.
Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Эти факторы у Герцберга получили название мотивирующих. Они позволяют удовлетворить более высокие, чем физиологические, потребности человека: потребности в признании и уважении, эстетические и познавательные, в реализации своих возможностей и развитии собственной личности.
К факторам - мотиваторам Герцберг отнес успех деятельности работника, признание и одобрение результатов его труда, продвижение по службе, высокую степень ответственности, возможности для творческого и делового роста. Именно эти факторы, по его мнению, побуждают сотрудника к эффективной работе. Как мотивирующую силу он рассматривал и оплату труда, если таковая зависит от результативности деятельности работника. Руководителям нужно знать, что отсутствие или недостаточность мотивирующих факторов не приводят к неудовлетворенности работой. Сотрудников вполне может устраивать ситуация, когда они мало за что отвечают, при этом не ожидая повышений, и предпочитают творческой рутинную работу, используя новации лишь в случае крайней необходимости.
Исходя из теории Герцберга, руководитель, чтобы добиться мотивации трудовой деятельности работников, должен обеспечивать наличие мотивирующих факторов, выяснив предварительно, каковы приоритетные потребности подчиненных. Особую роль в мотивации играет ощущение успеха в работе, стимулирующее на дальнейший творческий труд, способное изменить ситуацию в малой группе, коллективе. Следует отметить и мысль Герцберга о том, что подчиненные начинают обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считают их реализацию недостаточной или несправедливой.
Для более полного представления об этих двух группах факторов, представим их в следующем виде:
1. Непосредственные мотивирующие факторы:
А. Самореализация.
Б. Частная собственность.
В. Ответственность.
Г. Признание.
Д. Успех.
Е. Повышение.
2. Гигиенические Факторы:
А. Отношения с начальством.
Б. Отношения с коллегами.
В. Стиль руководства.
Г. Политика предприятия.
Д. Условия труда.
Е. Личная жизнь.
и то и другое:
а. оплата труда.
Б. перспектива развития.
В. Статус.
Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности труда, они должны сконцентрироваться на "мотиваторах" и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучестью кадров - следует обратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.
Процесс управления по целям
Этот компонент мы рассматриваем отдельно от всех теорий мотиваций, так как он сам по себе является мощным мотивационным фактором и должен быть не только учтен в управлении персоналом, но и активно применяться для эффективного руководства предприятия в целом. Рассмотрим данный элемент в контексте управления предприятием лишь схематично, выделив основные моменты.
Цели направляют поведение индивида и всего коллектива, в связи с этим выделяют следующие этапы целостной системы целеполагания:
1. постановка цели (формируются стратегии, цели, задачи).
2. планирование мероприятий (разработка программ...).
3. самоконтроль (внедрение и осуществление системы корректировки действий).
4. периодический пересмотр цели (оценка степени достижения цели, определение общей результативности, подкрепление поведения и усиление мотивации).
Процесс формирования цели при правильном подходе - это мощное мотивирующее средство осознания причастности к управлению, поэтому
Роль целеполагания заключается в следующем:
А. концентрация внимания и усилий на определенных направлениях к действиям.
Б. цели служат в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты.
В. служат в качестве механизма при распределении МПЗ.
Г. степень сложности поставленной цели влияет на структуру и организацию производства.
Д. отражают глубокие мотивы и особенности в поведении людей.
Рассматривая цели, как факторы мотивации, можно выделить следующие требования:
А. цели должны быть измеримы.
Б. цели должны быть однозначны.
В. цели должны иметь конкретные сроки достижения.
Г. цели должны быть реальными, достижимыми.
Д. цели должны быть контролируемыми.
Ж. цели должны поддаваться оценке.
З. цели должны концентрировать внимание на возможности повышения эффективности деятельности.
И. цели должны рассматривать потенциальные стимулы.
К. цели должны пользоваться поддержкой всего коллектива.
Таким образом, если удовлетворены все вышеназванные требования к целям, можно констатировать, что
1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими.
2. Трудные, но конкретные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие цели или при постановке в общем виде.
Цели смягчают непосредственное руководящее воздействие на работника.
Тест "Удовлетворенность работой"
Это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.
Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:
15-20 баллов вполне удовлетворенны работой
21-32 балла удовлетворены
33-44 балла не вполне удовлетворены
45-60 баллов не удовлетворенны
свыше 60 баллов крайне не удовлетворенны
Испытуемым предлагается следующая инструкция:
- Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру.
1 - вполне удовлетворен;
1. - удовлетворен;
2. - не вполне удовлетворен;
3. - неудовлетворен;
4. - крайне неудовлетворен.
┌────┬────────────────────────────────────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────┐
│ N │ Утверждение │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 1 │Ваша удовлетворенность предприятием,│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │где вы работаете │ │ │ │ │ │
│ 2 │Ваша удовлетворенность физическими│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │условиями (жара, холод, шум и т.д.) │ │ │ │ │ │
│ 3 │Ваша удовлетворенность работой │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46
