Методы принятия управленческих решений могут быть :

Аналитическими - Данные методы основаны на работе руководителя или спе­циалиста с набором аналитических зависимостей. Они опреде­ляют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотноше­ний

Статистическими - Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельно­сти для разработки или реализации УР другими компаниями.

Математическими - Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР.

Матричный метод - реализует выбор лучшего решения из набора альтер­натив на основе компромисса признаков (критериев), достигну­тых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д.

Активизирующие методы - имеют несколько вариантов реализации. К ним от­носятся методы психологической активизации и методы подклю­чения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении чело­века к коллективному мышлению под надзором высококвали­фицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консуль­тантами.

Экспертные методы – включают в себя метод простой ранжировки; метод задания весовых коэффициентов;  метод последовательных сравнений; метод парных сравнений;

Метод сценариев - представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицатель­ным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте.

Метод древа решений - аналогичен ме­тоду сценариев с его эмоциональным содержанием, но предпо­лагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

- управление деятельностью фирмы,

- управление людьми (персоналом).

Менеджер должен иметь:

- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание нзменений во внешней среде и возможностях их использования,

- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,

- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал,

- желание и способность сотрудничать,

- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы,

- способность идти на риск,

- способность принимать решения,

- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

9.      Типология управленческих решений.

Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Решение - это выбор альтернативы действия. Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них. Принятые решения отражаются на всей деятельности организации. Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечить движение организации к поставленным перед ней задачам.

Организационные решения можно рассматривать как:

·        запрограммированные. Решения, принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. В этом случае число альтернативных решений сводится к минимуму, например, при рутинной операции закупки сырья на предприятии. Такие решения являются залогом эффективности всей системы управления, так как хорошо отработаны (запрограммированы) и на них не расходуется большое количество ресурсов;

·        незапрограммированные. Такие решения принимаются в новой ситуации, когда появляются дополнительные факторы или изменяются старые. Число незапрограммированных решений возрастает с ростом неопределенности среды деятельности организации. Например, при осуществлении стратегического планирования у руководителей может быть множество различных альтернативных вариантов развития, и хотя есть стремление запрограммировать процесс принятия управленческих решений, творческая, незапрограммированная часть весьма существенна для дальнейшего успеха организации;

·        компромиссы. В организации существует небольшое количество решений, которые четко можно отнести либо к запрограммированным, либо к незапрограммированным. Во многих решениях сочетаются как принятые в организации правила, так и творческое начало, которое позволяет адаптировать эти правила к складывающейся ситуации. Помимо того, всегда существует компромисс при принятии решений. У выбираемых решений всегда есть достоинства и недостатки. На всех угодить невозможно, но необходимо выбирать такую альтернативу, которая устраивала бы ключевых "игроков" и решала ключевые проблемы.

Процесс принятия решения - это психологический процесс, и поэтому виды решений зависят от того, как их принимают. Процесс принятия решения носит либо интуитивный характер, либо основанный на суждениях, либо рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. У хорошего руководителя должна присутствовать интуиция, которая основывается на собственных представлениях, в принципе - это природное данное ("шестое чувство"), которое может развиваться в процессе работы. Однако если руководитель полагается только на интуицию, шансы правильного выбора невелики.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Зачастую менеджеры сталкиваются с ситуациями, которые уже имели место. Опираясь на имеющийся опыт, руководитель делает выбор в пользу альтернативы, которая уже приносила успех. Это очень быстрый и эффективный путь принятия решения, до тех пор, пока ситуация не изменяется коренным образом. При изменении условий путь применения старого опыта бывает разрушительным. Человек, который мыслит прямолинейно ("мы всегда делали так"), не может быстро перестроиться. Он становится рабом стереотипов. Для того чтобы выйти из этой ситуации, необходимо поменять подход к выработке решения.

Управление качеством.

1.      Международные стандарты управления качеством.

Сегодня всё больший интерес у прогрессивных руководителей российских компаний вызывает возможность организации работ по обеспечению гарантии качества собственной продукции или услуг в соответствии с международной системой качества ISO. Это не просто модное веяние, а скорей необходимость, продиктованная временем. Борьба за потребителя заставляет компании всё больше уделять внимание качеству своего продукта. К тому же выход российского бизнеса на международный рынок также является очень веской причиной по внедрению системы качества. Некоторые волгоградские фирмы уже сертифицировались по международным стандартам ISO 9000, многие собираются это сделать, поэтому тема интересная, и будет неправильно обойти её вниманием.

Причиной создания международной системы стандартов качества послужила глобализация мировых хозяйственных связей, которая в свою очередь потребовала от национальных стандартов совместимости и взаимозаменяемости. Поэтому сейчас стандарты серии ISO 9000 содержат те минимальные требования, которым должна соответствовать организация работ по обеспечению гарантии качества независимо от того, какую именно продукцию выпускает предприятие, или какую услугу она оказывает.

На сегодняшний момент потребители во всём мире знают, что если система управления качеством, применяемая компанией-поставщиком, соответствует требованиям стандартов ISO, то этот факт является убедительным доказательством того, что он получит действительно качественную продукция или услугу.

С появлением стандартов на системы качества появилась универсальная мера сравнения, позволяющая оценить, какие поставщики удовлетворяют установленным минимальным требованиям, а какие нет. И даже если какой-то потребитель выставлял более высокие требования, чем предусмотрено стандартом, то он скорее предпочитал вести разговор с тем поставщиком, который уже имел сертификат на стандартную систему качества, чем с кем бы то ни было ещё. Те потребители, чьи требования укладывались в рамки стандартных, сразу могли заключать сделки с сертифицированными поставщиками без дополнительных проверок, если, конечно, система качества соответствовала тому стандарту, требования которого потребитель считал достаточными, и сертификат был выдан той организацией, которой он доверяет.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27