·         участвуют в единой системе разделения ролей;

·         идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;

·         воспринимают группу как источник удовлетворения;

·         находятся в кооперативной взаимозависимости;

·         ощущают себя как некое единство;

·         координируют действия по отношению к среде;

·         способны выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них.

Группа - это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:

·         формальные;

·         неформальные.

В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.

Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.

Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп.

Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения.

2. Помощь.

3. Защита.

4. Общение.

5. Симпатии, дружеское общение.

Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.

Эффективная группа - это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.

для повышения эффективности функционирования групп руководители должны принимать во внимание размер группы, ее состав, распределение ролей и другие характеристики. Очень важно, чтобы менеджер понимал, что неформальные структуры динамически взаимодействуют с формальными. Нужно помнить, что неформальные группы могут как резко снизить эффективность функционирования формальной группы, вплоть до прекращения ее существования, так и способствовать повышению ее эффективности. Для этого необходимо:

·         признать существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение может повлечь за собой и уничтожение формальной группы;

·         выслушивать мнение по ключевым вопросам неформальных лидеров групп;

·         для снижения сопротивлению неформальной группы реализации управленческих решений рекомендуется привлекать членов группы к обсуждению проблем и принятию решений;

·         перед тем как предпринимать какие-то действия, необходимо просчитать возможные отрицательные воздействия на существование неформальных групп.

Управленческие решения

1.      Основные понятия процесса принятия управленческих решений – проблема, задачи, альтернатива решений, критерий

В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы

Порядок подготовки решения (регламент). Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы.

Цели. При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения. Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении плана. А процесс контроля - решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана.

  Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей.

            Ресурсы Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. При практической работе над проектом решения важно все время повторять: "Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?"

Риски и неопределенности. Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные - мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу. 

Критерии оценки решения. Это учитывание всех возможных факторов внешних и внутренних, которые могут помешать полноценной и запланированной реализации решения, а следовательно – помешать достичь поставленной цели. При этом пессимисты исходят из самых неблагоприятных стечений обстоятельств, оптимисты – наоборот, из самых благоприятных, а авантюристы готовы рисковать и надеются на удача, а задача менеджера принять одно единственно верное решение.

Проблема принятия УР формируется как разность между значениями цели и ситуации.

Альтернативы в управленческих решениях. Определение альтернатив  - это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов.

2.      Основные этапы процесса разработки управленческих решений.

Управленческое решение- это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

·         выработку и постановку цели;

·         изучение проблемы на основе получаемой информации;

·         выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; 

·         обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; 

·         конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

3.      Методы экономической оценки управленческих решений.

Разработкой методов экономической оценки управленческих решений занимается эконометрика.

Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27