Главная Французский Финансы деньги кредит Финансовый менеджмент финансовая математика Финансовое право Философия Маркетинг реклама и торговля Кулинария и продукты питания Краеведение и этнография Коммуникации связь цифровые приборы и радиоэлектроника История и исторические личности Иностранные языки и языкознание Охрана окружающей среды экология Общениеэтика семья брак Нотариат Не Российское законодательство Биология и химия Этика эстетика Основы права Неопределено Немецкий Мировая экономика МЭО Цифровые устройства Хозяйственное право Самоучитель по GPRS Карта сайта	Рефераты. Управление как искусство Таким образом, предложенная и первоначально использованная исследователем методика по ана­лизу ролевого репертуара руко­водителей вузовских издательств позволила получить весьма инте­ресные результаты, которые были положены в основу организации семинаров по маркетингу и менеджменту для данной категории руководителей. Искусство руководителя состоит в том, чтобы правильно оценить ролевые типы и повлиять на их оптимальное сочетание в коллективе, что способствует повышению эффективности деятельности коллектива и самого руководителя. При этом надо стремиться, чтобы различные роли дополняли друг друга и в их взаимодействии формировался гармоничный ансамбль. Ряд исследователей при этом уделяют особое внимание оптимальному сочетанию коммуникационных ролей. Коммуникационные роли в коллективе[5]
Коммуникационная роль	Содержание роли
«Лидер»	Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов
«Делопроизводитель»	Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы
«Связной»	Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы
«Сторож»	Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность  и второстепенность сообщений, и доводит их до лидера
«Координатор»	Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конкретной цели в контакте с лидером
«Проводник»	Человек, хорошо знающий внешнюю среду района и внутреннюю структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой.

Методы искусства управления эффективно применяются в таком аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами. Поэтому четко классифицировать стили управления весьма трудно, хотя такие попытки предпринимались неоднократно.

Первые научные исследования в области стилей управления малой группой проведены немецким психологом К. Левиным во второй половине 40-х годов. Левин явился ярким представителем поведенческого подхода к руководству, согласно которому эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Эксперимент Курта Левина [4].

 Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10 - 12 лет, делающих театральные маски. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший первоначально два стиля – авторитарный (он самостоятельно принимал решения, приказывал) и демократический (решения принимались совместно с группой, давались объяснения и советы в процессе работы, постоянно осуществлялись контакты с группой).

Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы.

В дальнейшем руководитель использовал попустительский стиль ( lassie-faire), который оказался самым неэффективным.

Этот эксперимент позволили сделать следующие выводы:

·          «Вне руководителя» существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем – одна из задач профессиональной деятельности руководителя. «Стилевая бедность» – нежелательная болезнь в этой профессии.

·          Стиль руководителя складывается с двух сторон: со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно «уловить» их в используемых формах и методах.

·          Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления.

В 50-60-х годах появилось много исследований по влиянию на людей со стороны лидера – формального и неформального. Изучение стилей лидерства, руководства проводилось многими учеными и ведется до сих пор.

В настоящее время традицион­но различают следующие стили управления: авторитарный (желающие внести и свой вклад в науку предлагают еще ряд назва­ний — автократический, административный, волевой, директив­ный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и либе­ральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительс­кий, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номиналь­ный), сосредоточенный на человеке (другая край­ность).

Авторитарный (от лат. auctoritas — власть, влияние) руково­дитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают рабо­ты и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу (об этом говорит теория X  Макгрегора). Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую кри­тику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информа­ции: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководи­тель опирается на установленную управленческую иерархию, дей­ствующую структуру управления и на систему прав и обязаннос­тей работников. Манерами поведения и часто даже внешне автори­тарные руководители похожи друг на друга: угрюмый, неприветливый, всегда озабоченный, "сам не шучу и другим не позволю". Однако авторитарная власть, не знающая сострадания и компромиссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные на­чальники, стремящиеся стать "незаменимыми". Но нельзя отбрасывать этот стиль руководства как непригодный: миллионы людей, особенно старшего поколения; воспитанные советским строем, считают его совершенно естественным и единственно правильным — "приказ начальника — закон для подчиненных". При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихий­ные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль управле­ния является оправданным, жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.

Демократический (коллегиальный) стиль управления базиру­ется на другом понимании человеческой сущности: труд — процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством (теория Y Макгрегора). Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консуль­тируется с подчиненными при выборе решений, передает им име­ющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню по­требностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задей­ствованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулиру­ется, что способствует двустороннему обмену мнениями для дос­тижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены  что, выпол­няя требования начальника, они получат вознаграждение, адек­ватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляю­щие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. При демократическом стиле управления основная фун­кция руководителя — координация и ненавязчивый контроль, дис­циплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конф­ликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководи­теля создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако коллегиальный тип руковод­ства требует много времени на разработку и согласование управ­ленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности. Де­мократизация общества, на которую совсем недавно возлагались большие надежды, оправдала их далеко не полностью.

Либеральный (разрешительный) стиль управления характе­ризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные ре­шения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выпол­няет творческую или индивидуальную работу и укомплектован спе­циалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Сторонники либерального стиля управления с долей сарказма заявляют: если люди думают, что это они управляют, то ими можно будет управлять. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творчес­кую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять таким коллективом — задача не из легких. Тактика минимального вме­шательства в дела коллектива требует от руководи­теля такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нуж­но уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направле­ния работы, координировать взаимодействие сотрудников для до­стижения общих целей. Самое опасное испытание для либерально­го стиля управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратиться в попусти­тельство, а коллективу грозит опасностью разделиться на враждую­щие группировки.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16